-
【CCTV DIALOGUE 】Think Tanks and The G20
【视频】CCG President Dr. Wang Huiyao spoke on CCTV news program on think tanks and the G20 Summit. In the dialogue Dr. Wang emphasized the necessity of G20 for the world to regain focus on the benefit of globalization and revive the prosperity from international trade. He also pointed out China should demonstrate leadership to unify the existing bipolarized trade system shaped by the western and Asian countries. Dr. Wang concluded the dialogue by underscoring the importance of independent think tanks in policy decision making in China.From CCTV NEWS，2016-9-2
2016年9月9日 -
深圳打造人才供给“梦工厂”
央视网消息（新闻联播）：深圳，作为最近三十多年才成长起来的新兴城市，缺少高等院校、缺乏源头创新，但是却汇集了14位两院院士、200多个国家“千人计划”专家、500多人享受国务院特殊津贴，这些数据在国内名列前茅。那么深圳是用怎样的标尺衡量人才、吸引人才并留住人才呢？ 从一百万人里一秒钟搜索还原出犯罪嫌疑人两年内的活动轨迹，这样的火眼金睛已经不是科幻作品。由两位国家“千人计划”特聘专家开发的人脸识别追踪系统，能在监控覆盖区域内，以全球最快速度完成这项侦查工作。 凭借处理器芯片领域的60多项国际专利，这套监控系统从研发，到被警方、大型超市等各类客户广泛应用，只用了不到两年时间。而两年前，深圳市看到这个原创设计的第一眼，就想方设法要把原创团队留下来。 近年，深圳推出“孔雀”计划，专门引进海外高层次人才团队，给政策、给补贴、给资源，顶尖团队最多可以拿到8000万的研发资金。 在深圳，90%的创新来自企业。引进这些创新团队，从源头激发了制造业的创新活力。深圳推出灵活的办学政策，陆续引进和建设的一批高校和研究院所，进而吸引了众多世界知名学者、教授加盟。 最吸引郑春苗的，是深圳人才政策的务实和变革。组建学科和团队，用什么人，怎么用？教授专家有充分的自主权。 目前，深圳建成了12所高校和45家新型研发机构，依靠资金、环境和先进的引才理念，深圳聚拢了3600名地方领军人才级别以上的精英力量。人才的聚集已经释放出可观的创新动能。深圳在超材料、基因测序、新能源汽车等领域的核心技术水平，已经跻身世界前沿。文章选自央视网，2016年8月19日
2016年8月23日 -
无印良品前社长：我靠这7个措施才让无印良品起死回生
｜认真聆听学霸提问中的松井忠三社长｜ 正和岛商学院［日本四期极致服务之旅］的学霸们在日本与无印良品前社长松井忠三社长进行了面对面的交流，社长先生详细为大家讲解了无印良品遭遇生死危机背后的原因以及他为挽救无印良品所采取的诸多改革政策，本文选自课程实录。 如今如日中天的无印良品曾在10年前面临生存危机，2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。第三任社长松井忠三上任后，开始了大刀阔斧的改革，并在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录，力挽无印良品于生死危难之际，写下了日本企业史上的“无印神话”。 来源：正和岛商学院（ID：zhshangxueyuan） 口述｜松井忠三 记录｜维度智华 摘编｜正和岛 卞小草 无印良品的经营哲学 无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。 无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。 一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。 无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。 陷入危机的三大原因 无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。 日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。 我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。 1、感性与理性文化的矛盾 首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。 西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。 而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。 2、执行力的差异 西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。 3、急需变革的体制构造 公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。 大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。 力挽狂澜的七条改革措施 无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是无印良品立足之本，不能改。 无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。 1、狠心处理大量不良库存 改革的第一个举措是处理了大量不良库存，我认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。 2、关掉10%的店铺 关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。 以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。 3、构建研发、设计、企划一体的功能体系 当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。 让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。 无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。 包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。 4、量化销售端开店标准 当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。 在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。 5、力降运营成本至30% 销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。 为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。 公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。 为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。 当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，像其他优秀的公司学习。 举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，所以我们认为，沃尔玛能做到，我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。 当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。 6、建立全员参与更新的员工手册 无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。 一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。 举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。 无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。 每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。 7、完整系统的员工教育体系 无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。 无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%： 10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。 那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。 公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。 第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。 第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。 但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。 在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。 人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。 当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。 既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后当然非常好，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步的增强了中基层的管理能力。 海外开店的标准 无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。 英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就决定终止合作。 香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，没有再进行合作。从这两次的失败中学到了很多的经验和教训，日本有一个词，中国叫“同床异梦”，海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。后来就发现在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。 所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。 第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。 之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。 我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。 特殊的中国市场 无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满，中国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。 无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。 中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求，我们的要求是不要勉强，不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资，我觉得这个很难做到。 我们认为不存在全球市场，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品，这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。 我们在全球消费者市场做了很多调查，问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。 第二个回答就是无印良品的商业模式，无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。我们非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。 无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。 标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。在海外做事业扩展有几个风险，第一个叫“日本风险”，无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。 什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。 无印良品2015年海外销售额实现了966亿，实际上刚刚发表的财报已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。 无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。我把无印良品带到这样一个程度，这样一个数字，接下来无印良品会怎么发展，我也不知道。我自己经常到中国来，一年来3-5次，希望以后有机会到中国和大家见面，也希望大家多到无印良品的店铺逛一逛。 松井忠三社长答学霸问 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 我看过您的书，面对中国企业家，您与我们进行交流初衷是什么？我的产品定位于中高端产品，但是想要价格合理，相较于PK商的产品我想要超越，请给予一些评价？ 松井忠三社长：我一共写了4本书，通过这种方式了解中国市场，现作为顾问协助一家中国百货企业进行经营发展，与中国关系十分紧密，愿意分享自己的经营想法帮助中国企业家发展。 产品的关键在于满足消费者的需要，消费者的需要是你越满足，它会越来越深化，而不是越来越广泛。消费者越满意，对你要求会越来越深，而不是越来越广。关键是你是否真正做到物美而价廉，公司运营体制是否能支持你的产品定位，做到物美而价廉。 圣象集团青岛分公司董事长于伟英提问： 无印良品12000人中，加工制造业占多少？销售人员占多少？研发设计人员占多少？ 松井忠三社长：无印良品不真正生产，找代工。主要是研发、设计、策划。 东呈酒店集团总裁程新华提问： 我想请问您，在无印良品创造过程中，海外计划最佳时机是在国内创造的同时，还是国内相对成熟之后再到海外？ 松井忠三社长：原则是越早越好，举个例子1997年美国开店，不知能否成功，之后爆卖。因为美国东西大，买不到小东西，反而需求大。有些东西不尝试，是不知道的，如果要去海外，当然越早越好。总之，要敢于尝试。 提问：无印良品出去直营和合资哪种方式比较多？ 松井忠三社长：原则上海外上都是直营，但是对于一些特别小的市场，美国、挪威一些市场，他们会选择和当地进行合作。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 1999年临危受命挽救无印良品，在众多变革决策中，你觉得最重要的决策是哪一个？是如何做出来的？是个人决策还是团队决策出来的？ 松井忠三社长：我认为最重要的决断：母公司与良品的企业文化相悖，我决议排除万难，带领团队改变文化，促成成功。 圣象木业有限责任公司总经理王雪雁提问： 关于分享PPT中的相关数据如何提出？ 松井忠三社长：什么是品牌？产品+服务，但两者都有生命周期。向市场推出产品，犹如向市场抛出一个球，抛物线就代表这个产品的生命周期。第一个球抛出后，什么时候抛第二个球时机很重要。如何判断时机呢？ 原则是利润的判断。原来是：利润=销售额-成本，适合原来传统型大规模连续生产的前提。在现市场变化快的节奏下，以项目制进行计算即：利润=回收-投资。追求利润，应该是产品中有基础功能，及选配功能。利润是来源于选配功能。客户关注的是获得附加价值，即是利润。 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 企业家具备什么样的性格才能像您一样缔造这样的神话？有哪些好的方式？ 松井忠三社长： 1、看出本质的能力。 举一个自己的例子，当时在一片混乱之中接手公司的时候，最后认知到问题的根本在于企业的问题，而不是在于这个人适不适合这个工作，薪酬制度合不合理，评价制度合不合理，不是这些而是企业文化。看到事物的本质其实是非常困难的一件事，如果能做到这一点，企业家离成功就不远了，真正看到事物的本质就是追根溯源。 2、能够预见未来的特质。 比如说在日本，很多企业到海外发展需要抱团。很多日本零售店都会把店铺开到国外的日资的商场里面，但是无印良品在中国不会这样，他会发现在中国这么做是很难盈利的。成都一家无印良品开在了日本投资的商场里面之后，所有的店都开在中国当地的商场里面，而不和日资企业抱团。他们在很早就看到这个问题，就不会这么做。 3、创业精神。 如果你要成为一个成功的经营者，必须具备的一个精神有一个非常重要，无论是作为创业还是职业经理人。要有一个创业者的精神，创业者最重视的是客户，要有创业者的精神做企业。无论你是高层还是中层，其实很多员工也有创业的精神，这种员工是非常值得培养的，大概这样回答你的问题。山田太郎议员答学霸问 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 中日企业合作的基础是什么？必要条件是什么？ 山田太郎议员：中日企业有很多不同点，日本从商追求是先把事做好，再说利益，利益自然会来；日本追求长期的合作关系，中国反而追求即时利益，先是追求利益。 如果想要和日本合作的基础，就是是否想要长期合作关系，只有这样才会成功。还有一个要素：介绍人，日本既讲实力又讲关系； 伟事达中国私董会主席吴强提问： 日本议员日常做什么的？发挥什么作用？ 山田太郎议员：日本是三权分立的国家，议会的责任是立法。政府做事要依据法律，要改变什么一定要依据法律。议员是由选民选出的。如果政府要做事但人民反对，作为民意代表进行发声进行沟通； 另外，议会对国家行政预算进行决议。政府不能自己决定自己可以花多少钱但可以向议会进行提案，由议会进行决议。国会有多个专业领域委员会组成。进行决议某领域的细致问题。日本与美国不同，议员内阁制，内阁成员可以兼任议员。国会在日本具有强大力量。国会权利太集中会出问题，总理大臣有解散内阁的权利。可解散众议院。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 关于政商关系，日本政府对待市场和企业发展，扮演怎样的角色？政府这只手做什么，你认为有没有比较认可的地方？或者非常不认可的地方？ 山田太郎议员：两个论调：政府不管商业；政商需要结合协调发展。历史上有政府干预商业发展的案例，比如轻纺织重汽车行业。在高速成长期后，慢慢放给市场发展决策。但在经济下滑的时期，政府会讨论进行相对经济干预。 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 作为议员，对于中日关系的持什么看法？ 山田太郎议员：中日关系虽一度很紧张，但对现在的关系个人持乐观态度。 任何政治关系即是经济关系。到底是否加入TPP，一旦中国加入，会产生重大经济影响，从而也会影响中日美政治关系。 通源石油科技股份有限公司副总裁冯晋提问： 日本企业在中国扩张，是否考虑政治因素？作为政府如何支持企业发展？如果出现问题如何保护？ 山田太郎议员：1、具备大规模企业会有政治因素考虑，但无印良品不属于大规模企业标准，暂不具备政治考虑因素。日本企业看的不仅是政治关系，看到的是市场发展。对此比较习惯了。对于政治因素只是考虑，但非决定性因素。
2016年8月18日 -
中国中小企业协会举办首场”助航中小企业走出去计划”活动
2012年5月11日，“助航中小企业走出去计划”首场活动在安徽省宁国市会议中心举行。活动由中国中小企业协会和宁国市人民政府共同主办，50多家企业派代表参加。中国中小企业协会金德本秘书长和宁国市胡琳娟副市长出席活动并致辞。 在活动中，大成律师事务所的高级合伙人高鸣飞律师和中德证券投行副总裁韩鹏飞以“中小企业走出去的法律风险防范”和“企业资本市场路径选择及IPO介绍”为题进行了专题培训。 “助航中小企业走出去计划”是中国中小企业协会为帮助国内中小企业发展外向型经济，推动中国企业“走出去”、“引进来”而推出的一项活动，旨在通过“助航中小企业走出去计划”提升中小企业融入资本市场的意愿，帮助企业普及在资本市场融资的知识以及在海外并购、上市、投资、发债等方面的知识，并为广大中小企业创造各种与海外并购所涉中介机构直接见面的机会，实实在在帮助企业解决“走出去”过程中遇见的各种困难和问题。
2016年8月18日 -
投资者欲联名起诉华兰生物
2011年7月25日，华兰生物被超过7亿元的大单封死跌停，全天换手率仅0.33%。当天，大量蒙受损失的投资者对华兰生物提出强烈质疑，呼吁“联名起诉华兰生物”。 中国证券报记者采访发现，投资者的质疑围绕两个方面：一是早先被指出的严重信披滞后问题，二是7月14日公告后第二天出现的天量资金出逃现象。投资者反映，他们已开始在网络上联名呼吁对华兰生物提起诉讼。 跌停前现天量出逃 投资者疑惑不解的是，华兰生物在7月13日发布公告后，股价放量大跌8%。但在其7月14日再次发布公告称3家单采血浆站无恙后，华兰生物股价7月15日复牌并由下跌2.89%转至上涨1.98%，并出现公司自上市以来的最大换手率（7.82%），一举超过6月份7.73%的全月换手率。部分投资者进场的同时，大量资金出逃。但是停牌一周后，华兰生物最终宣布5家血站将被关闭。7月25日，华兰生物仅0.33%的换手率不再给投资者出逃机会。 一位基金经理只得表示，目前只能以时间换空间，等待出逃机会。而散户投资者不甘被套，在东方财富网等网站上发起“联名”行动，呼吁针对甲流疫苗回款问题、信披延迟及公告疑团起诉华兰生物。 25日，广东佛山重仓华兰生物的散户投资者万先生对中国证券报记者表示，“肯定要起诉华兰生物，这是为自己的利益着想”。万先生介绍，自己去年买入华兰生物，最近8个月，公司股价不顾大盘表现持续阴跌。直到近日，他才明白华兰生物隐藏着如此大的风险未及时提示，利空惨重，而一些机构可能先知先觉提前出逃。江西宜春的邹女士表示要跟从其他投资者。“联名”贴在一天之内获得近万人关注。 一位不愿具名的券商研究员认为，华兰生物的公告确实有问题，目前有猜测认为，当时有机构没有逃出，公司如果不在14日发布公告，可能将迎来第二次大跌。而针对华兰生物此前的公告立足点，贵州省卫生厅相关人士已明确表示没有在7月14日前公布规划，且华兰生物不在政府文件抄送范围之内。 律师建议先投诉 针对投资者要“联名起诉华兰生物”并聘代理律师的行为，北京市大成律师事务所证券律师高鸣飞告诉中国证券报记者，在没有审核文件的前提下，依照我国法律框架体系，“第一次诱空不可诉，第二次诱多的虚假陈述可诉。”大成律师事务所证券律师刘强、魏兰英表示，“小股东可以选择向中国证券监督管理委员会进行投诉举报，由证监会启动调查机制，对华兰生物信息披露过程中是否存在虚假陈述，是否构成证券欺诈的行为作出认定。如果证监会做出行政处罚决定，小股东可以向法院提起诉讼。” 北京市华沛德律师事务所一位律师则认为，如果华兰生物在此前发公告时没有收到卫生厅规划的定稿或不是从官方渠道获得规划内容，投资者将在投诉中占据主动，且华兰生物理应提前披露许可证到期的风险。 业内人士表示，华兰生物涉嫌违反了信息披露中“全面”的要求，导致投资者不能对可能存在的风险作出判断，公司应当承担相应的责任。（实习记者 刘国锋）
2016年8月18日 -
原来深圳还有这样一群“富二代”
最近几个月，一款出自深圳怡丰机器人科技有限公司的停车机器人成了科技界的“网红”，它平均可在2分钟内帮助车主实现自动停取车，还能使传统停车场新增车位40%以上。这款“最牛停车机器人”背后的男人是1983年出生的吴昊，毕业于英国帝国理工大学，2014年创办了深圳怡丰机器人科技有限公司。“创二代”吴昊，其公司研发的停车机器人成了科技界的“网红”与普通“海归”创业者不同，吴昊2011年回到深圳，在父亲创办的深圳怡丰自动化科技有限公司从基础工作开始历练，如今担任了怡丰自动化公司总经理、怡丰机器人公司法人，带领怡丰开拓创新。多年的积累加上吴昊的全球视野和新颖的管理理念，使怡丰迎来新的机遇。改革开放30多年，深圳的第一代创业家抓住时代的机遇创造了不少财富，近年来，接受了更好教育、更具有国际化化视野的“创二代”们已陆续接班，传承父辈的财富和创业精神并进行再创造。与“创一代”不同，“创二代”们所处的时代、面临的机遇已大大改变，深圳与全球创新网络的联系更为密切，他们也为进入而立之年的深圳带来了新的活力。创业而非守业希望自己“搭积木”5月27日，33岁的吴昊出现在《新闻联播》节目中，之后一段时间，他陆续接受了俄罗斯电视台、路透社等媒体的采访，一同亮相的是走红网络的“最牛停车机器人”。基于怡丰在停车行业的积累和深圳的创新环境，“最牛停车机器人”历时不到1年就研发完成，并没有大规模营销就已走红。吴昊的多名好友、同事告诉记者：“他的想象力、国际化视野再加上怡丰多年的产业基础，会陆续有很多东西出来。除了停车机器人，还有几个创新产品已经在他的脑海中，很快就要实现。”上世纪90年代，在揭阳市水产局工作的吴文基放弃了铁饭碗，在深圳龙岗创办了怡丰。从90年代初从事家电物流生产线设计以及生产安装，到2003年转型做立体车库，怡丰在激烈的竞争中坚持科技创新，关注智能立体停车设备的研发、设计和制造，在全自动立体停车领域中占有率较高。1999年，16岁的吴昊离开生活了短短几年的深圳，前往英国留学，从帝国理工大学数学系毕业后，他又考取巴斯大学，获得金融硕士学位，毕业后回到上海从事金融工作。在吴昊的印象中，父亲是一个勤奋、能吃苦的人，很严厉，做事很细心。2011年，他听从父亲的召唤回到深圳，回到家族企业中，为家族事业负起责任。“都说创业难，我觉得接班更难。如果在业务模式、商业模式、产品上没有加以改进，是会逐渐被这个时代淘汰的。”吴昊认为，现在很多第二代继承者们缺乏转型升级的产品，只是继承父辈留下的红利，一旦这种红利消耗掉，企业就很危险。谈到父亲对停车机器人的态度，吴昊说了两个字：“支持！”从立体车库转型做停车机器人，就是他和父亲讨论后一起做的决定。“别看他年龄大，但是接受新事物的能力很强。”吴昊告诉记者：“父辈给我们打下这么好的基础，我们如果只守业肯定是不够的，我们的任务是带入一些新的创新理念，让公司的优势发挥到极致，让企业可持续发展。”吴昊接受央视采访。吴昊认为，第一代创业者就像是搭积木者，风险虽然高，但是内部结构自己很清楚；二代回来后要传承，则要去摸索积木的结构，自己去改造，往往二代觉得有问题的，一代又不认同，这样很可能会跟上一代人产生矛盾。他一直想做一个“搭积木”的创业者。“第二代继承者们不是传统意义上的继承家业，而是基于父辈积累下的基础进行全新的转型。”国家“千人计划”专家、深圳云天励飞技术有限公司创始人兼CEO陈宁说，在家族企业传承接班过程中，接班人们最重要的是跨代创业精神的培育和发扬光大，是“持续创业”而非“守业”。全球格局下的“创二代”尝试深圳第一代创业家出现于20世纪80年代，他们普遍没有机会接受所谓的现代企业管理，一部分甚至没有机会上大学，但他们在改革开放的大潮中敢于不断尝试，抓住了时代的机遇。与前人相比，逐渐成为中流砥柱的“80后”们接受了更高的学校教育，“创二代”中有过留学经历的数量也较多，对全球正在发生的变化、一些国家领先的技术、商业模式有更多的了解。即使是那些没有海外留学经验的“创二代”，成长环境也远比父辈开放，并且能够通过互联网更多地了解外面的世界。深圳百泰投资控股集团有限公司董事长周灿坤18岁时到澳大利亚留学，获得硕士学位曾在香港花旗银行总部贸易部、深圳市招商证券股份有限公司投资银行总部任职，2012年进入父亲创立的百泰集团，开始了在黄金珠宝行业的打拼。他告诉记者：“近十年的海外留学生涯以及在外企、国企工作的经验，开阔了我的视野，丰富了我的思维，为我提供了很多宝贵的经验。于是，我将之前学习到的一些先进的现代化管理模式引入到品牌管理中。”周灿坤对集团旗下的品牌运营公司和合百泰动了三个“大手术”：一是对单店运营数据不理想的加盟店进行整理、取消、整合，不再单方面追求加盟店的数量规模，而是效益优先更加关注加盟店的整体质量；二是顺应大趋势、打破旧思维，尝试跨界合作；三是大力进行资源整合，包括团队整合、品牌整合、渠道整合、供应商整合等等。“创二代”杨晓的家族从事建筑行业，他在英国读大学期间周游列国，最念念不忘的是一座座精致如艺术品的建筑物。毕业后进入家族企业上班，他建议父亲组织团队到欧洲、日本参观考察，研究学习建筑领域的先进经验，包括建筑金属模板体系、工业化应用、日式管理模式等等。杨晓说，近十次越洋之行，让包括父亲在内的公司骨干感受到前所未有的振奋，似乎看到建筑领域的新纪元，公司也迅速成立建筑技术研发中心，着手引进、开发建筑新技术、新材料、新工艺、新管理模式，力图在建筑领域推动一场绿色施工革命。陈宁告诉记者，海外留学的最大意义在于建立了开阔的国际视野，这些归国人员对深圳的创新创业环境会起到不小的带动作用。杨鹏也表示，如今，产业正在向质量、品牌转型，我国企业需要吸收国际经验，才能让中国的产品在国际上立足，而国际化人才是推动企业“走出去”的核心动力。独立创业者继承的特殊财富与继承家业后持续创新的吴昊、周灿坤、杨晓不同，同样是“80后”的海归“创二代”彭国远、谢一锋没有进入家族企业，而是选择了独立创业。上世纪80年代，彭国远的父亲从粤东一个贫困县怀揣几百元贷款到深圳打拼，凭着他的坚持和吃苦耐劳，支撑着整个家族，并把儿子送到英国剑桥留学。回国后，彭国远瞒着家里人和朋友，用在英国打工攒下的20万元在上海开始了创业之路，不到半年时间，公司便开始盈利。于是，他为父亲订好机票，让父亲到上海指导自己亲手打造的公司。父亲看后，先是觉得意外与惊喜，但当彭国远和他谈到自己的发展大计时，父亲坚决反对。“当时我的内心在呐喊，我不怕，我有信心，我才20多岁，我还有10年、20年、30年甚至40年的时间。时代的机遇不同，年轻是我最大的本钱。”彭国远后来说，随着公司慢慢做强做大，他与父亲也开始相互理解和支持，其实他与父亲非常相像，父亲坚强、不放弃、善良和拼搏的精神是留给自己最大的财富。他2013年在深圳创办的广东心里程电子集团有限公司，旗下控股数十家子公司。“创一代”的勤奋、拼搏、脚踏实地、任劳任怨、深谋远虑，给他们的后代留下深刻印象。谢一锋4岁时随父亲来到深圳，看着父亲从开一个小小的摄影工作室，开成大影楼，之后又涉足房地产。他从小到大的梦想就是超越父亲。“大学毕业之后，我问父亲能不能给我一点资金让我创业，父亲一口回绝，认为我初到社会，肯定会‘打了水漂’。”谢一锋在华为公司历练了6年之后，才出来创业，父亲支持的资金是30万元，虽然对他的创业项目来说并不够，但他看到了父亲的支持和鼓励。前海厚德创业孵化器执行董事谢一锋。父亲的言传身教，让谢一锋早早就知道，让合作伙伴多赚一点儿，自己并不吃亏，因为只有这样才会吸引越来越多的合作者。深圳市兴泰汇富投资发展有限公司董事长蔡政堃也曾表示：“独到的眼光、前瞻性的思路，把品牌和做人放在第一位，都是父亲制胜的法宝，也是我应该继承下去的东西。”更看重价值创造而非财富家族从事美容行业的深圳女孩王南读完高一就去了美国，后就读于南加州大学。在英国完成实习项目后，她决定回国发展，一度在金融业和自己家族的公司中工作了几年，但那几年中，她感受最深的就是浮躁的氛围，大家都在期待快速成功。“我经常深夜一个人在空旷的房间里安静思考：中西方生活差异这么大，原因到底在哪里？”王南在2012年离开家族的美容企业，创立了自己的品牌养生馆“静舍”，希望给都市人一个放慢脚步、歇一歇的地方。王南在泰国合作伙伴的茉莉种植基地王南说：“因为家庭环境的关系，我从小对钱几乎没什么概念。创立静舍时，我也没有过多考虑需要多久盈利的问题，做静舍就是我的兴趣与爱好，能让我全身心地投入其中的事一定有价值。”王南海外洽谈这样的出发点以及基于对海外服务行业的多年观察，让王南的“静舍”不要求员工按照美容美发行业常见的那样，向顾客推销产品，也不要求员工说服顾客开卡，目的是让每位进店的顾客轻松自在、没有压力。结果，仍然有40%以上顾客主动要求开卡。几年下来，她的品牌受到行业和客户们的认可。记者采访的多位“创二代”表示，因为家庭条件不错，也就不太会看重眼前的利益得失。吴昊告诉记者，纯粹为了钱而创业是错的，创业一定是为了做好一件事情，让这件事情得到它的价值体现。吴昊欣赏特斯拉创始人埃隆·马斯克，因为“他不一定能够为自己创造多大的财富，可是，他能够为人类做出一些改变。”京基集团副总裁陈家荣也曾表示，“创二代”更看重的并非是创造多少财富，而是要创造出自己本身存在的价值，好好利用父辈所创造出来的品牌和平台，闯出一片新天地，并把父辈的创业精神和吃苦耐劳、专注做事的优点传承下去。“创二代”故事一变革者周灿坤：给员工充分发言权激发员工创新意识一张办公桌、一台电脑、一套沙发茶几，再无其他装饰和摆设，这就是深圳百泰投资控股集团有限公司董事长周灿坤的办公室。他笑称，对物质的要求不高，是从父亲那里继承下来的习惯，儿时，周灿坤很少见到“工作狂”父亲，而父亲偶尔回家，都对他非常严厉。一进门就问他：“考试考得怎么样？”“90分。”父亲立刻板着脸说：“怎么不考100分？”父亲的严格也体现在生活上，小学时放学回家，他还要帮母亲拖地、晾衣服，以获得每周5元港币的零花钱。深圳百泰投资控股集团有限公司董事长周灿坤周灿坤10岁随家人到香港，18岁出国留学，考取了澳大利亚昆士兰科技大学金融与银行专业学士、澳大利亚昆士兰大学会计专业硕士学位，曾在香港花旗银行总部贸易部、深圳市招商证券股份有限公司投资银行总部任职。早年，他并未想过要继承家业。不过，当他梦想在自己擅长的金融行业大展拳脚时，父亲的一个电话，改变了他的事业发展轨迹。2012年8月，周灿坤正式进入公司，按照父亲的要求，从基层的业务做起，熟悉每个工艺流程、每款产品，甚至要记得每个员工的名字。在生产一线摸爬滚打的过程中，他体会到了父亲的良苦用心。逐渐地，周灿坤发现自己和父亲在经营管理理念上存在差异。例如，在做决策时，父亲会四处奔走通过人脉获取信息，自己则会通过研究案例理性分析；在考虑用人时，周灿坤觉得只要他适合这个职位就应该重用，父亲则更注重情感因素。他表示：“与父亲这一代创业者相比，我们这一代的人优势在于接受过正规的高等教育，有过海外留学的背景，对企业管理的制度化建设和规范化运作把握得更全面。”随着2013年底接任董事长一职，周灿坤憧憬着开启一个属于自己的时代。他认为，企业里每个人在不同的领域都是专家，每个员工的想法都很重要，要让每个员工都有发言权，民主的管理模式更有利于激发员工的创新意识。在产品优化方面，周灿坤认为重点在设计、包装和文化注入，所以百泰在引进和改良国外加工技术的同时，也在大力整合设计师。此外，百泰珠宝如今已经和各个领域展开深度合作，例如地产、互联网，从而整合出新的思维、新的价值。2014年到2015年，黄金珠宝行业进入了前所未有的低迷。在周灿坤看来，行业实质上正处于产业升级与结构调整的阵痛期，“谁先把企业内部治理好，谁就走得更远。”一开拓者谢一锋：自己创业，也帮创业者实现梦想“有梦想，有激情，更要有创业准备，在前海厚德创业孵化器中通过有执行力的培养，使自己的梦想在肥沃的创业土壤中实现最大的价值。”这是前海厚德创业孵化器在2014年创立之初，前海厚德创业孵化器董事长邓永强先生给深港创业青年们的寄语。在执行董事谢一锋看来，自己创业的同时，又能帮助其他创业者实现梦想是很开心的事，这也是“最适合自己的事”。开拓者谢一锋很少有人知道，谢一锋其实也是一位“富二代”。4岁时谢一锋随父亲来到深圳，目睹了父亲从经营一个小小的摄影工作室开始，这家小小的工作室慢慢地变成一家大影楼，随后谢一锋的父亲又涉足房地产。看着父亲现在的成就，他从小的梦想就是超越父亲。从澳大利亚昆士兰科技大学毕业后他在华为工作了6年。2010年决定离开华为，开始了探险一般的创业生涯。在创业初期，创立过珠宝网络销售平台，随后在2011年投资新锋网络开始网页游戏业务。在2012年成立沸腾文化专注线下媒体、新媒体广告业务；2012年底则涉足天使投资，并且赞助创新创业大赛，打造了国内首部大型创业真人秀节目《腾飞之役》。在这充满冒险的创业期间，谢一锋也失败过。在做游戏公司的时候，他投入了自己所有的资金，也拉了不少朋友，但由于对游戏相关技术的不了解，在游戏上线之后，他才愕然发现这款游戏的设置承载大量的网络用户，一次就损失了几千万。这一次的创业失败后，谢一峰吸取教训，只投资自己熟悉的领域。2014年，与邓永强等人投资前海厚德创业孵化器，专注于移动互联网、文化创意、智能硬件领域的项目。2015年7月30日，前海厚德举行首期创业团队毕业典礼，近20个优秀团队半数以上获得了天使和种子轮融资。“无论做哪个行业，其实最重要的还是人。如果没有和你互补的创业伙伴的话，最好先不要创业。”谢一锋虽然走了一条和父亲完全不同的创业之路，但很多时候还是觉得父亲看人更准一些。“有时候我觉得这个人还挺好的，爸爸就会说，这个人可能会有些问题。”他笑称，一次因为自己的固执，损失了几百万。即使现在走得再远，对他影响最大的还是父亲。谢一锋在业余最喜欢的还是摄影，最为热爱用相机记录下一些美好的事物和家人朋友分享。他曾经还扛着照相机登上珠峰6000多米处，当时非常缺氧，“当时感觉自己就在生死边缘，所以就更珍惜现在的生活。”文章选自南方会，2016年7月
2016年8月2日 -
王辉耀：新政实在、领先、接地气
2016年7月20日，中国与全球化智库（CCG）理事长兼主任、南方国际人才研究院院长、中国国际人才专业委员会会长王辉耀出席顺德人才发展高峰论坛并做主题演讲。实在、领先、接地气。王辉耀如是评价顺德发布的人才政策。 实在，他认为人才新政十分具体，如人才公寓、薪酬补贴等这些都是契合企业、市场的用才需求的。 领先则体现在顺德全省首设外国专家局。王辉耀表示早前省才出台了16条有关外国人在广东创新创业的政策，顺德是全省第一个响应政策设立外国专家局的，这对全省都有积极的示范意义。王辉耀认为，顺德乃至广东的转型升级未来亟需全球引才，用好国际人才推动创新。 接地气，王辉耀表示顺德昨日发布的人才新政均有落实的载体，如外专局、人才公寓、企业等。 王辉耀建议，为了聚集全球高层次创新创业型人才，顺德未来应该从新兴产业、城市软实力，如教育、文化、旅游、医疗等方面继续发力，打造广东乃至全国有名的国际学校，吸引、聚集更多国际人才。文章选自《佛山日报》，2016年7月21日
2016年7月22日
© Copyright Center for China and Globalization 2008 — 2025 京ICP备09030466号-1 京公网安备11010502027417 Site Designed by MONOKEROS