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“世界大市场”：千人与会谈全球化企业在中国发展
2016年9月23-24日，“2016全球化企业发展中国论坛”在宁波盛大举行。本届论坛是G20杭州峰会后首届关注投资中国和全球化企业发展的论坛，以“世界大市场--谋转型发展促产业融合”为主题，由宁波市人民政府、中国与全球化智库（CCG）、商务部中国国际经济合作学会共同主办，1000余位来自国际国内的知名企业家和跨国公司代表参加了此次论坛。论坛共有80余位演讲嘉宾，10场主题分论坛，30余家跨国公司高管，5位驻华大使及经济商务参赞、2场电视节目录制、5家企业参访，30余家主流媒体报道。 刚刚落下帷幕的G20杭州峰会取得了丰硕的成果，在探索解决当前世界经济面临挑战与问题的共同方案的同时，为转型升级中的中国企业提供了跨越前行的动力，更为全球企业华投资带来了新的机遇。峰会核准的《二十国集团全球投资指导原则》是全球首个多边投资规则框架，填补了国际投资领域的空白，有助于营造开放、透明和有利的全球投资政策环境。 目前，中国已经成为全球第二大对外投资国，也是吸引外资的第二大目的地，随着中国对外投资范围与广度的扩大化与多元化，中国公司日益确立了全球投资者这一身份。在形成全球产业布局的同时，全球化企业更多地认识到把握当下时机投资中国的重要性以及随之将带来的挑战。 宁波是世界最繁忙的港口城市之一，连续十年被《福布斯》评为“中国最佳商业城市”，是长江三角洲南部最具活力的商业中心。宁波在新丝绸之路占据独特的区位优势，将随着“一带一路”建设方兴未艾而迎来新的发展机遇。同时，宁波从快速增长发展模式向智能增长发展模式的转变也为国内外企业开启了一个全新的业务前景。 基于此，中国与全球化智库（CCG）在G20杭州峰会后第一时间携手宁波市政府，在“海上丝绸之路”东方始发港--宁波举办2016全球化企业发展中国论坛,汇聚来自国内外知名的专家、学者、政要、商业领袖、跨国公司和各界精英，聚焦中国企业在全球化进程中取得的新进展，就G20之后如何为全球化企业投资中国投资浙江创造更好的投资环境，促进投资便利化；如何打造良性的商业秩序；如何让具有竞争力的公司发挥推动产业升级的主导作用等进行深入研讨和交流。 本次论坛是一场影响全球化企业未来发展的盛会。中国与全球化智库（CCG）主席、原外经贸部副部长、原博鳌亚洲论坛秘书长龙永图，中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀、中国与全球化智库（CCG）学术专家委员会主任、新加坡国立大学东亚研究所所长郑永年，中国常驻联合国代表团公使衔参赞、美国中国总商会前秘书长黄学琪，中组部人才局原副巡视员胡建华，中国与全球化智库（CCG）秘书长苗绿博士，信中利资本集团董事长汪潮涌，杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚，方太集团董事长兼总裁茅忠群，互联网实验室创始人方兴东，中国美国商会前主席James McGregor，斯里兰卡驻华大使Karunasena Kodituwakku，西班牙驻上海总领事馆经济商务领事Alfonso Noriega GóMEZ等各界精英及机构代表出席了本届论坛，就G20后跨国公司来华投资将面临的机遇与挑战、中国企业如何进行产业结构调整和制度创新、如何提升公司内部能力、传统企业如何应对快速变化的新趋势和新格局、企业走向全球的变革性影响、如何加强国际经贸合作与人才竞争等议题进行思想激荡。数百位嘉宾共商中国企业全球化创新发展之路浙江省委常委、宁波市委书记、代市长唐一军致辞中国与全球化智库（CCG）主席、原外经贸部副部长、原博鳌亚洲论坛秘书长龙永图致辞商务部中国国际经济合作学会会长崔明谟致辞宁波市市委常委、组织部部长、统战部部长杨立平主持开幕式 中国与全球化智库（CCG）主席、原外经贸部副部长、原博鳌亚洲论坛秘书长龙永图，商务部中国国际经济合作学会会长崔明谟，中国与全球化智库（CCG）主任、欧美同学会副会长王辉耀，宁波市相关领导等嘉宾出席了论坛开幕式，龙永图发表了主旨演讲。 中国企业走出去是实现经济结构调整和再平衡，创造高附加值发展模式的一个重要助力。当前，民营企业已成为中国企业走出去的主要力量。中国企业在全球化的过程中如何提高应对挑战、解决问题的能力，并充分利用这一战略优势来增强其国内竞争力值得深思。面对外国企业和投资者对未来在中国的投资持越来越谨慎的态度，如何继续吸引外国投资和技术也是我们需要进一步研究的问题。 围绕“打破边界--全球化进程的动力”、“全球企业的产业合作与升级”的主题，论坛期间举办了两场全体大会，由中国与全球化智库（CCG）主任、欧美同学会副会长王辉耀，Smadja& Smadja战略咨询公司董事长Claude Smadja,中国与全球化智库（CCG）学术专家委员会主任、新加坡国立大学东亚研究所所长郑永年，墨西哥合众国驻上海总领事馆商务参赞Alejandro Salas，泰康保险集团股份有限公司总裁兼首席运营官刘经纶，美国德杰律师事务所管理合伙人陶景洲，信中利资本集团董事长汪潮涌，商务部国际贸易经济合作研究院研究员王志乐，美国埃默里大学媒体和国际事务教授HolliA.Semetko，安可咨询公司亚太区董事长、中国美国商会前主席James McGregor，英中贸易协会中国区执行总监Kirk Wilson，中国创业投资有限公司的创始人兼CEO Robert A. Theleen，莱克斯诺中国CEO Tony Tala，罗兰贝格管理咨询有限公司全球高级合伙人刘文波，旧金山大学商学院国际工商管理终身教授杨小华等与会嘉宾共同出席，充分探讨了中国企业全球化发展之路，为全球企业的产业合作升级贡献智慧。 此外，围绕“工业互联网与中国智造”、“全球背景下的金融改革与治理”、“资本、科技创新与新消费时代的企业战略”、“互联网+创造共享价值”等议题，会议期间还举办了四场平行论坛，邀请原商务部美大司司长三、原驻美国商务公使何宁,深圳云天励飞技术有限公司创始人兼CEO陈宁，软通动力集团高级副总裁、首席技术官方发和，世界华商研究中心主任、北京市政府顾问康荣平，欧盟H2020计划OASC智慧城市项目中国区首席代表、欧洲-中国企业家联合会执行主席路东，Covington & Burling LLP合伙人冉瑞雪，《第一财经日报》副总编辑杨燕青，诺丁汉大学商学院(中国)中国经济政策项目主管Michele Geraci，万全资本有限公司投资总监Nitin Dialdas，中国首创创始人、董事长Peter Fuhrman，商务部研究院前院长霍建国，森浦资讯有限公司首席技术官芮祥麟，东方证券股份有限公司首席经济学家邵宇，普华永道管理咨询有限公司中国金融业管理咨询主管合伙人张立钧，摩根大通大中华区首席经济学家朱海斌，中国与全球化智库（CCG）副主任柯银斌，易金卡网络技术有限公司首席执行官Alan Cole-Ford，RTG咨询集团合伙人兼首席执行官Angelito Tan，曼戈拓展部东亚区高级总监刘禹彤,宽资本创始人及董事长关新，杭州林东新能源科技股份有限公司总工程师兼董事长林东，北京茂信投资管理有限公司董事长肖志岳，东和昌集团有限公司总裁周华龙，中国日报亚太分社资深顾问温华，商银信支付服务有限责任公司董事长林耀，价值中国网CEO、创融国际资本公司董事总经理林永青，中外建城市建设投资股份有限公司董事长、北京成华合生投资管理有限公司董事长焦涌，我爱卡/信用宝创始人兼CEO涂志云等嘉宾深入讨论。 全球化企业发展：新起点、新动能 论坛开幕前一天，以“中外CEO多边对话--融合与共赢”、“新常态下企业内部驱动力”为主题的圆桌会议先行启动。全球化是世界经济的主题，中国既是这一主题的受益者，也是推动者。中国在加强和世界经济联系的同时，需要重新了解自身经济的演进。随着中国经济进入新常态，传统产业虽仍占据重要地位，但其影响力正在下降，而服务业、家庭消费、智能城市体等产业的发展及创新，将成为新的经济增长点。 圆桌会上，CCG副主任，前驻旧金山、纽约总领馆经济商务参赞何伟文，劳瑞德国际教育集团中国业务副总裁李思彦，塔塔集团中国区总经理李符然，罗兰贝格管理咨询有限公司全球高级合伙人刘文波，威睿信息技术有限公司中国研发中心总经理任道远，正大集团正大企业总经理滕维方，天合光能有限公司副总裁杨晓忠，Linkedln（领英）中国区副总裁于志伟，中国与全球化智库（CCG）秘书长苗绿，西班牙驻上海总领事馆经济商务领事Alfonso Noriega GóMEZ，美国杜克大学副校长Denis Simon,方太集团董事长兼总裁茅忠群，亚洲金融风险智库首席经济学家秦逸飞，宁波均胜投资集团有限公司董事长王剑峰，宁波江丰电子材料股份有限公司董事长姚力军，普华永道中国/香港首席经济学家张鉴钧，美亚财产保险有限公司总裁兼首席执行官郑艺等嘉宾围绕中国的跨国公司应该如何调整，以更好地应对不断变化的海内外经济环境；哪种合作方式最有利于跨国公司进行新技术研发，拓展巩固国内外市场；创造新的企业文化和思维模式、调整管理结构等方面还需要做出哪些努力，为适应新的增长方式，公司应如何转移业务、优化管理结构；与国有企业共同推进新时期经济增长的过程中，民营企业应扮演何种角色；新常态下，企业希望政府在相关法律法规、人力资源建设等方面做何种调整或完善来保证其参与经济建设的积极性等问题展开了深入研讨。斯里兰卡驻华大使Karunasena Kodituwakku 致辞中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀论坛闭幕致辞 此外，论坛闭幕后，主办方还安排了与会嘉宾赴杭州湾新区、上汽大众宁波基地、方太集团公司、杭州湾湿地、宁坡国际海洋生态科技城、万年基业游艇港、吉利汽车春晓基地、宁波港口博物馆等地进行企业参访及项目考察活动。 中国与全球化智库（CCG）是中国领先的国际化智库，成立于2008年，总部位于北京，在广州、青岛、深圳/东莞成立了三个研究院，在上海设立了办事机构，在香港、华盛顿、纽约、伦敦、法兰克福、巴黎和悉尼设海外代表。CCG致力于中国的全球化战略、人才国际化和企业国际化等领域的研究，目前拥有全职智库研究和专业人员近百人。在全球最具影响力的美国宾夕法尼亚大学《全球智库报告2015》中，CCG位列全球智库综合排名第110位，并入选全球最值得关注智库百强；在中国顶级智库排行榜中名列第七，居中国社会智库第一。作为最为国际化的社会智库，CCG不仅出版《企业全球化蓝皮书》等报告，还举办相关研讨会和大型论坛等公共活动，推动企业和人才全球化。
2016年10月8日 -
第三届和苑和平节在京举行 百余国家驻华使节参加
人民网北京9月22日电 “第三届和苑和平节”21日在北京加拿大国际学校成功举办。中国人民对外友好协会秘书长李希奎、中国世界和平基金会主席李若弘、马尔代夫前总统穆罕默德·瓦希德·哈桑、中国与全球化智库理事长王辉耀，联合国教科文组织代表、华东政法大学政治学研究院院长高奇琦、美国救援组织Direct Relief国际项目总监Andrew MacCalla、哥伦比亚驻华大使Oscar Rueda等嘉宾出席活动并做了精彩的发言。 中国人民对外友好协会秘书长李希奎宣读了中国人民对外友好协会会长李小林的致辞。李小林会长在致辞中高度评价了往届和苑和平节在维护世界和平、传递和平理念方面作出的突出贡献，表示全国友协将利用民间外交渠道，与社会各界人士携手努力践行今年国际和平日“克胜冷漠、赢得和平”的主题。 联合国教科文组织代表宣读了联合国教科文组织伊莉娜·博科娃的致辞，博科娃总干事在致辞中指出中指出了可持续发展对和平的重要性，呼吁在公平的基础上强化“和平、公正和包容的社会”，团结所有政府和人民通过在教育、跨文化对话、文化多样性、科学等方面的合作，为所有人创造一个更好的共同未来。 马尔代夫前总统穆罕默德·瓦希德·哈桑在演讲中，分析了小国在维护世界和平中所处的地位和应起的作用，指出小国与大国应当通力合作，同舟共济，希望所有来宾都能通过本届和平节，将和平的愿望传递回祖国。华东政法大学政治学研究院院长高奇琦在演讲中指出中国应该在全球治理转型的过程中，传递中国声音，贡献中国智慧，并在此基础上提供更科学，更加包容，更能凝聚共识的中国方案。 中国与全球化智库（CCG）理事长王辉耀在演讲中主要涉及了中国现阶段发展与参与全球治理以及如何应对全球化与逆全球化挑战等方面的议题。 哥伦比亚驻华大使Oscar Rueda在演讲中提到哥伦比亚政府即将于9月26日，在哥伦比亚卡塔赫那市与革命武装力量签署和平协定。 美国救援组织Direct Relief国际项目总监Andrew MacCalla在致辞中介绍了Direct Relief International为人道主义援助机构，Direct Relief将与北京国际和平文化基金会及中国世界和平基金会合作在和苑国际社区设立和平与健康国际合作中心，共同组建志愿者团队，建立以政府、企业和NGO组成的医疗卫生服务网络，为提升贫困和受灾地区人民的健康福祉服务。北京加拿大国际学校校长道格拉斯及在华留学生代表也分别致辞就青年一代如何在维护世界和平中发挥更大的作用发表了感言。 论坛结束后，与会嘉宾还共同观看了“国际友人和各国青少年眼中的非物质文化遗产-新北京”摄影展，并欣赏了由社会各界推荐的精彩文艺演出。来自中国社会外交、文化、媒体及大学和研究机构的各界知名人士及100多个国家的驻华使节、商社代表、在华留学生代表等参加了当天“和苑和平节”的有关活动。文章选自人民网，2016年9月22日
2016年9月23日 -
王辉耀主任研究著作《国际人才竞争战略》 获得中国人才研究会优秀人才科研成果一等奖
2016年9月8日，中国人才研究会在北京会议中心举行第六次会员代表大会暨人才发展体制机制改革研讨会，会议对2011年--2016年五年来的人才理论和实践研究成果进行了评审。 中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀博士的研究著作《国际人才竞争战略》被评为优秀人才科研成果一等奖，王辉耀主任也同时被推选为新一届的中国人才研究会副会长。 《国际人才竞争战略》是中央党建读物出版社“人才强国研究出版工程·国外人才发展丛书”的系列图书之一，属“十二五”国家重点出版物出版规划项目。该书坚持为我国人才战略所用的原则，围绕我国实施人才发展规划纲要的实际需要，放开思路，精心选择各国人才竞争最前沿的战略和有关人才引进政策进行系统、详尽地介绍，分析和比较，为我国人才政策制定者、理论研究者和实践工作者提供系统的参考和借鉴。这也是中国与全球化智库在国际人才研究领域的又一重要研究成果。
2016年9月22日 -
CCG主任王辉耀获聘四川省海外交流协会顾问
2016年9月13日至15日，中国西部海外高新科技人才洽谈会（以下简称“海科会”）暨天府论坛在成都隆重举行。全国政协副主席韩启德、国务院侨办主任裘援平、四川省委书记王东明、四川省长尹力及中组部、人力资源社会保障部、科技部有关领导和专家出席会议。 本届“海科会”以“汇聚海外英才·万侨创新西部”为主题，吸引了包括诺贝尔奖得主丁肇中，12名海外院士，30多名海内外名校校长、资深教授，近200家海外华侨华人专业协会会长，300多名海外创新创业人才参会，海外嘉宾规模达到580人。 中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀博士出席了本次海科会，并被聘为四川省海外交流协会顾问和四川省海外交流协会海外引才顾问。
2016年9月22日 -
【CCTV DIALOGUE 】Think Tanks and The G20
【视频】CCG President Dr. Wang Huiyao spoke on CCTV news program on think tanks and the G20 Summit. In the dialogue Dr. Wang emphasized the necessity of G20 for the world to regain focus on the benefit of globalization and revive the prosperity from international trade. He also pointed out China should demonstrate leadership to unify the existing bipolarized trade system shaped by the western and Asian countries. Dr. Wang concluded the dialogue by underscoring the importance of independent think tanks in policy decision making in China.From CCTV NEWS，2016-9-2
2016年9月9日 -
深圳打造人才供给“梦工厂”
央视网消息（新闻联播）：深圳，作为最近三十多年才成长起来的新兴城市，缺少高等院校、缺乏源头创新，但是却汇集了14位两院院士、200多个国家“千人计划”专家、500多人享受国务院特殊津贴，这些数据在国内名列前茅。那么深圳是用怎样的标尺衡量人才、吸引人才并留住人才呢？ 从一百万人里一秒钟搜索还原出犯罪嫌疑人两年内的活动轨迹，这样的火眼金睛已经不是科幻作品。由两位国家“千人计划”特聘专家开发的人脸识别追踪系统，能在监控覆盖区域内，以全球最快速度完成这项侦查工作。 凭借处理器芯片领域的60多项国际专利，这套监控系统从研发，到被警方、大型超市等各类客户广泛应用，只用了不到两年时间。而两年前，深圳市看到这个原创设计的第一眼，就想方设法要把原创团队留下来。 近年，深圳推出“孔雀”计划，专门引进海外高层次人才团队，给政策、给补贴、给资源，顶尖团队最多可以拿到8000万的研发资金。 在深圳，90%的创新来自企业。引进这些创新团队，从源头激发了制造业的创新活力。深圳推出灵活的办学政策，陆续引进和建设的一批高校和研究院所，进而吸引了众多世界知名学者、教授加盟。 最吸引郑春苗的，是深圳人才政策的务实和变革。组建学科和团队，用什么人，怎么用？教授专家有充分的自主权。 目前，深圳建成了12所高校和45家新型研发机构，依靠资金、环境和先进的引才理念，深圳聚拢了3600名地方领军人才级别以上的精英力量。人才的聚集已经释放出可观的创新动能。深圳在超材料、基因测序、新能源汽车等领域的核心技术水平，已经跻身世界前沿。文章选自央视网，2016年8月19日
2016年8月23日 -
无印良品前社长：我靠这7个措施才让无印良品起死回生
｜认真聆听学霸提问中的松井忠三社长｜ 正和岛商学院［日本四期极致服务之旅］的学霸们在日本与无印良品前社长松井忠三社长进行了面对面的交流，社长先生详细为大家讲解了无印良品遭遇生死危机背后的原因以及他为挽救无印良品所采取的诸多改革政策，本文选自课程实录。 如今如日中天的无印良品曾在10年前面临生存危机，2001年亏损达数10亿日元（约568万元人民币），日本当时一度盛传“无印良品不行了”的说法。第三任社长松井忠三上任后，开始了大刀阔斧的改革，并在两年内扭亏为盈，在2005年创下营收1410亿日元（约80.1亿元人民币）的最佳纪录，力挽无印良品于生死危难之际，写下了日本企业史上的“无印神话”。 来源：正和岛商学院（ID：zhshangxueyuan） 口述｜松井忠三 记录｜维度智华 摘编｜正和岛 卞小草 无印良品的经营哲学 无印良品是1980年从西友集团内部创造出来的一个品牌，从一开始就带着自己的理念，这个基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百货店一样的品质，但是只卖70%的价格，这是无印良品从诞生之际就给自己的明确定位。 无印良品是一个非常有自己价值观的品牌，日语直接翻译过来的意思是“我只生产我能看得见的、需要的产品”。中文意思是“以产品本位主义研制产品”。所以无印良品的包装、品牌都非常简单，无印良品想实现的是消费者拿到这个产品，摸到这个材料的时候，就能辨别出来，这是无印良品。我们希望做到以产品本身去说话，以产品本身去和别人竞争，这是无印良品的哲学。产品本位主义就是只做真正的产品本身，不做任何花里胡哨的东西。 一九七几年日本经济放缓时期，产生了众多百货公司自有品牌，到今天为止，唯一留下来的只有无印良品这一家。无印良品能够做到今天，最大的原因就在于我们有自己的品牌定位和哲学理念。 无印良品当时成功的另一个原因是较早引入了SPA的概念 (全称Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商经营模式），零售业之前的业态叫卖场，卖的是别的品牌的东西，进货之后再卖，利润非常低。无印良品认识到要在店里面卖自己品牌的东西，自己做设计和加工。一个零售公司，参与到上游的设计和制造，翻译过来就叫SPA，这种业态利润要高得多。当前全球零售行业不是很景气，留心观察做得好的一些公司，比如说优衣库、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售业态。 陷入危机的三大原因 无印良品成立后的头十年是一帆风顺的发展期，到了第十个年头出现了首次利润下降的状况，危机从2000年开始，到2001年进一步加大，经常利润减半，当期利润几乎成0，2001年上半期出现了第一次赤字。我在这个情况下被公司临危授命出任公司的社长，从利润为0出发，带领无印良品重新出发。 日本当时有一位首席股市分析师，他对我说：“松井先生，日本专业做业态的店里面，一旦衰落之后能够重振旗鼓的例子没有，所以我希望你加油。”这是他跟我说的第一句话。第二句话是：在百货业界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。当时刚好有一家日本的百货店叫三越百货，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的时间才看到效果。 我思考很久后发现，无印良品最根本的问题在于企业文化与母公司出现了严重矛盾。 1、感性与理性文化的矛盾 首先无印良品是西友集团下属品牌，子公司除了无印良品，还有西友、西武、全家等，是一个非常大的企业集团。 西友集团的老板非常感性，旗下的西武百货公司最初只是日本三流的百货公司，老板突然好奇沃尔玛是如何做到世界一流的，于是就跑到欧洲，把欧洲所有的顶级品牌都搬到西武百货，西武百货公司一下从三流上升到一流，非常厉害。这是一个非常感性的老板，所以企业文化也非常感性。 而无印良品是需要用科学性来运作的一个公司，所有的产品的设计和运营的理念都需要科学性，这与母公司集团出现了冲突。而且无印良品强调的是连锁品牌，这与母集团强调单店经营的文化也是冲突的。西友集团的文化强调经验主义，日本员工讲前辈和晚辈，是由前辈员工做过后辈员工看，这和良品计画要做的方式也是冲突的。 2、执行力的差异 西友集团是一个以企划、策划为立足点的公司，有大量非常详细的策划方案，非常厚的纸。这个纸有多厚，我们的执行力就有多低。所以西友是一个企划、策划为95%，执行为5%的公司，而无印良品是要做到执行95%，企划、策划5%的一个企业文化，无印良品的整个文化都和母公司颠倒了。 3、急需变革的体制构造 公司之前要获得经营利润，就是把所有的问题都规整为人，比如说衣服部门做得不好，就是衣料品部门的问题，是这样一种做法。仔细思考后发现，无印良品的问题80%都是体制构造的原因造成的。 大家知道日本丰田很厉害，丰田公司非常厉害的文化是学习的文化。丰田公司销售额是日本利润最大的公司，它由很多子公司构成，每个子公司的高层，每年都会花很多的时间去学习、上课，去外面提升自己。大概三年前问丰田，像这样子让每一个公司的高层都去外面学习很多东西，大概做了多久？丰田说大概做了38年。到今年，丰田的学习文化做了有40余年了。如此庞大、赚钱的一家公司，还在不停的要求他的高层去学习。所以当时无印良品急需重建公司的企业文化。 力挽狂澜的七条改革措施 无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌，无印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是无印良品立足之本，不能改。 无印良品从成立到这个阶段，大约过去了20年，很多环境发生了变化，消费者的消费需求也发生了变化，所以产品也要做变化，否则无法适应市场的变化。但是有一个很大的问题，当时无印良品产品的开发、策划的功能基本上已经完全的崩溃了。 1、狠心处理大量不良库存 改革的第一个举措是处理了大量不良库存，我认为有这么大的不良产品的库存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把这些库存处理掉，不光自己去，还把做这些产品的厂家、制造商带着一起去看，当他们看到自己用心做出来的商品全部被烧掉，那个心痛的感觉是无人能体会的。目的是要让他们了解，如果我们不能做出真正好的产品，这些东西对于消费者来讲，都是废品。用现场的感觉去刺激厂商，跟无印良品一起来进行一次从头到尾的改革。 2、关掉10%的店铺 关店铺并不是要解雇员工，解雇员工并不能给公司带来真正的改革，而是要改变公司的构造。如何重建一个可以获胜的公司构架，是我作为社长必须要去思考的问题。 以上两条举措获得了非常好的成效，但是我当时还在思考，这些可能并不是公司危机真正的原因，只是解决了标，没有解决本，根本问题还在于企业文化。 3、构建研发、设计、企划一体的功能体系 当时提出“世界的无印良品”，和全世界各个地方优秀的、有创造性的人才、设计师合作，把产品的策划从日本放大到全世界。 让全世界的消费者一起参与到产品研发中，寻找生活中常年爱用的一些东西，把它作为无印良品研发的一个灵感来源，重新以设计来赢得消费者。 无印良品当时和全世界很多设计师合作，用一种叫做“不设计的设计师”的方式。当时生活杂货占到无印良品整个销售的55%，是非常大的一个品类。听说意大利有一个设计师做的椅子非常具有设计感，同时又非常科学，所以我们想和他合作，通过自己的设计师做中介，产品研发部门和意大利的设计师中间有自己的设计师，这个设计师的定位就是“不设计的设计师”，在中间起一个桥梁的作用，获得设计师的设计，把它融入到自己产品的设计中去。通过这个方式，获得全世界很多很好的设计灵感，同时又保持无印良品自己的设计特色，一下子让无印良品获得了成功，产品卖得非常好。 包括在服装方面与山本耀司合作（世界时装日本浪潮的设计师和新掌门人，以简洁而富有韵味，线条流畅，反时尚的设计风格著称），与非常有名的服装设计师合作。因为服装具有非常强烈的潮流性，像山本耀司这样一个顶级的设计师，他知道潮流是怎么样、今年该卖什么衣服，明年该卖什么衣服，他会参与每一个纽约时装周、巴黎时装周等等。但是作为无印良品公司可能没有这样的能力去追随这种潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不会对外做任何宣传，不会说这个系列是山本耀司设计的，只是用产品本身会说话。山本耀司参与到设计之后第二年，服装在产品市场端的反应一下子就非常明显，消费者很喜欢我们的产品。 4、量化销售端开店标准 当时销售端也有非常严重的问题，开十家新店，可能只有两家店能达到目标盈利，发现当时开店判断的基准非常模糊，没有定量化的评判。于是做了很多的定量判断的标准，开店城市的平均消费收入指数是多少？城市平均消费收入指数和无印良品店的营业状况非常成正比关系。用量来明确什么时候可以开店，什么情况下不可以开店。 在建立这样定量化的标准之后，结果非常明显，导入标准的新店的成功率达到了90%以上，开10家店，9家店会盈利。 5、力降运营成本至30% 销售方式改了，产品研发方式改了，企业的经营也要改，于是成立了一个“30%委员会”的体系来做这个事情。 为什么叫30%委员会？就是目标是把公司的运营成本降到30%，分子是运营成本，分母是销售额，就是整个的经营成本要占到销售额数量的30%。2004年的经营费用占整个费用的34.1%，要降到30%。通过很多方式要把这个成本降下来，比如说削减无用的出差，削减无用的加班等等，具体怎么做呢？就是各个董事都到各个业务板块去。 公司有很多的业务要做，开店、销售、包括总部的业务，每个业务板块都让公司的董事直接参与，去发现问题，类似于中国的“领导下基层”，进入到最基层去做企业的管理，目标是要削减公司的经营成本。 为了做到这30%，派了很多公司董事高层到各个部门去督战，但是结果非常意外。到了财经年末的时候，想削减的经费不但没有削减，反而增长了。很多直营店虽然业绩在增长，销售额的利润在增长，但是成本也同样在增长。这个问题在哪里呢？我想了想，因为很多的高层都是从母集团，西友集团调过来的，不具备如何运营像无印良品这样一家公司的经验或者是智慧。 当时董事里面有10个董事，可能有2个是非常优秀的，可以为公司来非常好的贡献，但是有8个都达不到这个盈利。公司一定要改变，但也不可能更换那么多的董事，怎么办？方法很简单，像其他优秀的公司学习。 举个例子，无印良品的店铺有很多货架，当时很多的工具都是在日本生产，成本非常高。当时发现很多同行，比如沃尔玛，有很多工具是自己做，自己在店里面进行组装，搭配，所以我们认为，沃尔玛能做到，我们无印良品不可能做不到。于是向他们学习，当时就把很多的道具和设备的生产拿到中国去做配件，然后拿到无印良品店里面自己组装，一下子把这个成本削减了40%以上，通过向其他公司学习的方法，让无印良品很多层面削减了不必要的费用，把成本降下来了。 当时最有参考价值的企业中，排第一的是老板型企业（创始人是老板，他在管这个企业，并且没有雇佣职业经理人的 企业），第二个是中小企业，第三个就是消费层企业（销售成本非常低的企业）。这三种企业的运营效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得无印良品学习，有很多的保障，所以当时借鉴了大量的企业，从这三种企业学到了大量的东西。 6、建立全员参与更新的员工手册 无印良品之前店面多，常常出现相同问题重复浪费人力与时间的情况，后来在公司的内部网上，做了一个员工内部提案的平台，一线的任何员工，店长也好，店员也好，都可以通过平台一起完善一个工作手册，手册内容与店面执行内容相关。 一线员工可以通过内部网站，向公司提出他的见解，然后由区域经理确认，再由公司总部确认，之后马上就把这个东西编写到最新的手册里面，同时要求公司的工作流程做相应的改变。 举个例子，比如说店长需要很多的资质，考试的资质，比如卫生管理等等，各种各样的资质。但是店长很忙，在成为店长之后去考这些资质非常困难，所以后来决定在员工成为店长之前就把这些东西都写到了这个手册里面，让员工去执行。 无印良品是一个国际化的企业，虽然这个手册是在日本被提出来的，但是必须要在全球统一化。所以每一个国家，都要有自己的一个员工手册。企业的经营本身有很多当地的特点，所以员工手册大概只有一半的内容是全球通用的，剩下的一半要根据各个国家的情况进行修订。全世界的各个国家都有自己的员工手册，而且各不相同。 每一年中国的无印良品大概要新招募1000名的新员工，发展非常快。如果都让同事去教他们比较困难，大家都很忙，而且教的水平也不一样。所以采用了公司统一培训的方式，把新员工集中起来进行教育、培训，让他们可以达到同样的工作水平。 7、完整系统的员工教育体系 无印良品是终身雇佣制，有人才委员会这样一个体系，一个大学毕业生，大概22岁，毕业之后进到公司，大概要在公司干40几年，要通过岗位教育、轮岗等各种方式来培养他，这就要通过人才委员会来实现。这一块的培养能占到整个人培养的80%。 无印良品的员工在公司里面受到的培训分三个构成，分别是10%、80%和10%： 10%是工作手册学习的占比，是基准，最简单基础的事；80%是通过在公司岗位上的培训，就是OJT（On the Job Training的缩写，即在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）这样的方式来学习；最后10%就是对员工的专门培训，公司内部培训课程，这三部分构成了无印良品对员工的教育。 那么无印良品的领导层如何培养？如果说来了100个新员工，最后有可能成为领导的只有20%，如何培养或挖掘出这20个人？通过公司的各种轮岗、调岗的配置，岗位配置来培养。 公司里非常重要的岗位要培养后继人才，这是人才储备。比如说销售本部的本部长，能够担任这一职务的人如果能占到公司人数的10%，这就非常不得了，这种是储备用的明天的人才，是鲜有存在的员工。这是第一类人才，潜能高，表现也很好。 第二类人才能力稍微低一点，是合格，但是表现、评价结果非常好。这些人能够成为公司一个非常重要的中层，是部长级的储备，其实也最多占到公司员工的10%左右。 第三类人才是能力很高，表现合格，这种人才就叫课长级别的人才侯选。 但绝大部分，60%左右员工是第四类人才，是非常普通的员工，但是非常重要。第五类人才是需要对他进行特别关照的，需要通过改善他的工作能力的员工，一般在公司里面占到5%，最多不会超过10%。 在我的管理体系里，我认为人才配置就是让什么样的人去什么样的部门，这个事情非常重要，不但对公司的业绩有非常大的帮助，也对这个人本身的成长也有很大的帮助。 人才委员会非常重要的一点是，一个新员工，20来岁，刚刚大学毕业进到无印良品公司，在接下来的职业道路，一定要给他最适合，最佳的一个职业道路，这对个人、对公司都有好处。公司的高层，社长、董事、专务都会变，但是一些员工会按照计划，非常踏实的去完成他的职业生涯，帮助公司完成业务。无论决策层怎么变，公司还是这个公司，该做的事还是有人去做，也会做到你想做的样子，我们想达到这种状态。 当时无印良品在国外发展很快，国外和国内的店铺数基本持平，但对于海外经营有很多具体问题没有可借鉴的经验。人才培养委员会在当时还有一个工作，当时公司在日本有100位中层干部，大概有20人会有机会到海外去学习轮岗，当时决定把他们全部派到海外3个月，去海外轮岗，去掌握海外的经验，这是当时非常重要的一个决定。 既然已经决定了要进行全球化，这一步是必须要做的。结果来看，最后当然非常好，最后全球各个公司和总部的联动变得更加密切，这些做中阶层的管理者，他们自己就能够解决海外公司海外店铺上的问题，而不用什么事都要报到高层才能解决。这样进一步的增强了中基层的管理能力。 海外开店的标准 无印良品最早是在伦敦和当地的一家百货公司合营了一家海外的“一号店”，很快1991年的10月份在香港和中国内地的一家百货公司合作了香港的“一号店”，现在这两家店都已经关闭。 英国那家合资的百货公司，经营很不好，后来被基金收购了，当时的社长就退任了。新社长是从基金公司派来的管理者，他没有办法管理这样的企业，就决定终止合作。 香港这边也是，合作的百大百货后来经营不善，无法向日本支付货款，没有再进行合作。从这两次的失败中学到了很多的经验和教训，日本有一个词，中国叫“同床异梦”，海外当地的合作方和我们的企业文化、愿景都不相同，很难走到同一条路上。后来就发现在当地找合作方合作，其实会带来别的经营风险。 所以从1991年开始进入海外市场，一直到1997年，无印良品在海外的渗透扩张非常缓慢，在1998-2000年这三年从亚洲各国全面撤退，店铺数为零。海外市场真正快速成长的时间大概是在2004年，这个时候调整了海外扩展的方法，实现了比较快速的增长。 第二个就是怎么来实现海外的盈利，比如说伦敦非常繁华的商业街开过一家店，，租金占到销售比例的19%，非常高的销售成本。我分析了英国的租金，发现非常麻烦的问题。伦敦是非常特别的地方，供需严重失衡，绝大部分的房子不是王室所有，就是贵族所有。但是求租的商铺非常多。而且签约的条件非常苛刻，一签25年，并且不能中途解约，每一年的租金还都要涨价。这些都是非常大的风险，所以在伦敦不解决租金问题，开这种连锁店铺是没有办法盈利的。 之前在欧洲找店铺会找中介公司，但中介不会给你合理的价格。所以后来在米兰开店的时候，我们派自己的员工去扫街，自己找店铺，找了10家，在10家里面找3家，可以互相砍价钱。最后找到了这家非常好，是两层楼的店铺，一楼的面积非常小，但是二楼比较大，绝大部分的商品放在二楼卖，这样可以节约租金。米兰店铺的租金只占到整个销售额的10%，非常合理。米兰店开业之后，一年之内就收回了所有投资，第二年开始就纯盈，非常棒。于是通过这种方式进行海外托张，店铺在欧洲越开越多。 我采取的是稳健开店的战略，每年开一家就可以，但是保证开一家赚一家。一定要稳健。无印良品基本上1-2年开一家店，一家新店最长不会超过一年半，都能收回投资。此外，无印良品在全球开店的投资，都要求自己控股。 特殊的中国市场 无印良品进军中国市场的第一步是先把北上广三个城市全部填满，中国有北上广三个一线城市，有30个二线城市，要在全国开店，需要消费者先知道无印良品，认识到这是个什么样的牌子，先把品牌建立起来，这个非常重要。 无印良品现在已经基本覆盖中国全国，一、二线主要城市都完成了开店。现在准备进军三线城市，中国有300个三线城市，无印良品在中国的开店速度非常快，一年开50-60家新店。2015年2月份，无印良品在中国有128家店铺，到2016年2月份达到了160家，再过一年要开到200家。 中国市场的做法和欧洲完全不一样，欧洲是比较稳健的做法，中国市场强调速度。在中国这么快并不是我们刻意追求，我们的要求是不要勉强，不刻意追求速度。目前在中国一年30%的新店增长率，本身非常适合中国市场的要求。在中国同样要求开一家店赚一家店，中国所有店都有盈利，最长不超过一年半就会收回所有投资，我觉得这个很难做到。 我们认为不存在全球市场，是一个个独立的市场构成了全球市场，所以无印良品要在全球推广，必须要和当地的情况相结合。现在无印良品在海外市场做的还不错，有三个原因成就了海外的成功。无印良品的名字取了日本的茶道和禅宗方面的影响，最后定成无印良品，这个名字就很容易被全世界各个国家接受，成为进行全球化的非常便利的先决条件。 我们在全球消费者市场做了很多调查，问年轻人为什么会选择无印良品这个品牌。欧洲的消费者和中国的年轻人消费者回答完全不一样，中国的年轻人有这两大回答是最多的。第一个是“因为无印良品是日本品牌，我觉得很放心”。还有一个是认为无印良品非常环保，崇尚自然，爱护自然。从市场调研结果来看，这两个回答占绝大多数。 第二个回答就是无印良品的商业模式，无印良品是生活杂货类品牌，常常有人把优衣库和无印良品相比较，但其实优衣库完全不是竞争对手。我们自己认为在全球唯一的竞争对手是宜家，但宜家的开店方式和无印良品完全不一样，宜家是郊外型巨大店铺，无印良品是城市商业中心的中小型店铺。我们非常巧妙避开了很多竞争，这个业态非常特别。 无印良品在中国开店的基础表，比在日本开店的基础表精度更高，有一套更适合中国国情的开店基础。我们当时和北京大学一起做了一个咨询项目，第一个就叫商业圈人口，每一项都要打分，包括有没有外国人、有没有富裕人群、有没有卡拉OK，每一项目进行总分加成得到一个数字，是定量性的数字，以此来决定到底能不能在这个地方开店。 标准里有一条是看商圈里有没有知名店铺，知名店铺指的是无印良品、优衣库、HM、ZARA和台湾的屈臣氏，如果这个商圈有这五个店，这个地方一定能赚钱，这是中国的特色。在海外做事业扩展有几个风险，第一个叫“日本风险”，无印良品在海外的社长一般都由日本总部派过去，派谁做社长会直接导致这个地方会成功还是失败，无印良品一般会选择做销售出身的人当社长，这个在很多公司也是常见的情况。 什么样的人适合到海外当社长，有一个非常重要的标准，就是这个人能不能自己思考解决当地的问题，而不是凡事都要向日本总部请示汇报才能解决。无印良品在海外社长并不都是日本人，现在中国的无印良品社长是日本人，之前是台湾人。海外社长基本上都有独立的判断能力和决策能力，所以要培养这样的人。 无印良品2015年海外销售额实现了966亿，实际上刚刚发表的财报已经超过了1000亿日元了。海外占整个销售的目标比例是33%，但实际上已经超出。2015年的开店计划是海外要开47家店，其中亚洲是44家，基本上都实现了。 无印良品会越来越像一个国际公司，而不只是一个日本公司。我把无印良品带到这样一个程度，这样一个数字，接下来无印良品会怎么发展，我也不知道。我自己经常到中国来，一年来3-5次，希望以后有机会到中国和大家见面，也希望大家多到无印良品的店铺逛一逛。 松井忠三社长答学霸问 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 我看过您的书，面对中国企业家，您与我们进行交流初衷是什么？我的产品定位于中高端产品，但是想要价格合理，相较于PK商的产品我想要超越，请给予一些评价？ 松井忠三社长：我一共写了4本书，通过这种方式了解中国市场，现作为顾问协助一家中国百货企业进行经营发展，与中国关系十分紧密，愿意分享自己的经营想法帮助中国企业家发展。 产品的关键在于满足消费者的需要，消费者的需要是你越满足，它会越来越深化，而不是越来越广泛。消费者越满意，对你要求会越来越深，而不是越来越广。关键是你是否真正做到物美而价廉，公司运营体制是否能支持你的产品定位，做到物美而价廉。 圣象集团青岛分公司董事长于伟英提问： 无印良品12000人中，加工制造业占多少？销售人员占多少？研发设计人员占多少？ 松井忠三社长：无印良品不真正生产，找代工。主要是研发、设计、策划。 东呈酒店集团总裁程新华提问： 我想请问您，在无印良品创造过程中，海外计划最佳时机是在国内创造的同时，还是国内相对成熟之后再到海外？ 松井忠三社长：原则是越早越好，举个例子1997年美国开店，不知能否成功，之后爆卖。因为美国东西大，买不到小东西，反而需求大。有些东西不尝试，是不知道的，如果要去海外，当然越早越好。总之，要敢于尝试。 提问：无印良品出去直营和合资哪种方式比较多？ 松井忠三社长：原则上海外上都是直营，但是对于一些特别小的市场，美国、挪威一些市场，他们会选择和当地进行合作。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 1999年临危受命挽救无印良品，在众多变革决策中，你觉得最重要的决策是哪一个？是如何做出来的？是个人决策还是团队决策出来的？ 松井忠三社长：我认为最重要的决断：母公司与良品的企业文化相悖，我决议排除万难，带领团队改变文化，促成成功。 圣象木业有限责任公司总经理王雪雁提问： 关于分享PPT中的相关数据如何提出？ 松井忠三社长：什么是品牌？产品+服务，但两者都有生命周期。向市场推出产品，犹如向市场抛出一个球，抛物线就代表这个产品的生命周期。第一个球抛出后，什么时候抛第二个球时机很重要。如何判断时机呢？ 原则是利润的判断。原来是：利润=销售额-成本，适合原来传统型大规模连续生产的前提。在现市场变化快的节奏下，以项目制进行计算即：利润=回收-投资。追求利润，应该是产品中有基础功能，及选配功能。利润是来源于选配功能。客户关注的是获得附加价值，即是利润。 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 企业家具备什么样的性格才能像您一样缔造这样的神话？有哪些好的方式？ 松井忠三社长： 1、看出本质的能力。 举一个自己的例子，当时在一片混乱之中接手公司的时候，最后认知到问题的根本在于企业的问题，而不是在于这个人适不适合这个工作，薪酬制度合不合理，评价制度合不合理，不是这些而是企业文化。看到事物的本质其实是非常困难的一件事，如果能做到这一点，企业家离成功就不远了，真正看到事物的本质就是追根溯源。 2、能够预见未来的特质。 比如说在日本，很多企业到海外发展需要抱团。很多日本零售店都会把店铺开到国外的日资的商场里面，但是无印良品在中国不会这样，他会发现在中国这么做是很难盈利的。成都一家无印良品开在了日本投资的商场里面之后，所有的店都开在中国当地的商场里面，而不和日资企业抱团。他们在很早就看到这个问题，就不会这么做。 3、创业精神。 如果你要成为一个成功的经营者，必须具备的一个精神有一个非常重要，无论是作为创业还是职业经理人。要有一个创业者的精神，创业者最重视的是客户，要有创业者的精神做企业。无论你是高层还是中层，其实很多员工也有创业的精神，这种员工是非常值得培养的，大概这样回答你的问题。山田太郎议员答学霸问 北京大成律师事务所高级合伙人高鸣飞提问： 中日企业合作的基础是什么？必要条件是什么？ 山田太郎议员：中日企业有很多不同点，日本从商追求是先把事做好，再说利益，利益自然会来；日本追求长期的合作关系，中国反而追求即时利益，先是追求利益。 如果想要和日本合作的基础，就是是否想要长期合作关系，只有这样才会成功。还有一个要素：介绍人，日本既讲实力又讲关系； 伟事达中国私董会主席吴强提问： 日本议员日常做什么的？发挥什么作用？ 山田太郎议员：日本是三权分立的国家，议会的责任是立法。政府做事要依据法律，要改变什么一定要依据法律。议员是由选民选出的。如果政府要做事但人民反对，作为民意代表进行发声进行沟通； 另外，议会对国家行政预算进行决议。政府不能自己决定自己可以花多少钱但可以向议会进行提案，由议会进行决议。国会有多个专业领域委员会组成。进行决议某领域的细致问题。日本与美国不同，议员内阁制，内阁成员可以兼任议员。国会在日本具有强大力量。国会权利太集中会出问题，总理大臣有解散内阁的权利。可解散众议院。 正和岛副总裁、商学院执行院长王昆鹏提问： 关于政商关系，日本政府对待市场和企业发展，扮演怎样的角色？政府这只手做什么，你认为有没有比较认可的地方？或者非常不认可的地方？ 山田太郎议员：两个论调：政府不管商业；政商需要结合协调发展。历史上有政府干预商业发展的案例，比如轻纺织重汽车行业。在高速成长期后，慢慢放给市场发展决策。但在经济下滑的时期，政府会讨论进行相对经济干预。 吴江依伝进出口有限公司总经理赵卫明提问： 作为议员，对于中日关系的持什么看法？ 山田太郎议员：中日关系虽一度很紧张，但对现在的关系个人持乐观态度。 任何政治关系即是经济关系。到底是否加入TPP，一旦中国加入，会产生重大经济影响，从而也会影响中日美政治关系。 通源石油科技股份有限公司副总裁冯晋提问： 日本企业在中国扩张，是否考虑政治因素？作为政府如何支持企业发展？如果出现问题如何保护？ 山田太郎议员：1、具备大规模企业会有政治因素考虑，但无印良品不属于大规模企业标准，暂不具备政治考虑因素。日本企业看的不仅是政治关系，看到的是市场发展。对此比较习惯了。对于政治因素只是考虑，但非决定性因素。
2016年8月18日
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