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CCG持续关注国际关系议题，推动中国与全球化的发展，积极开展国际交流，充分发挥智库“二轨外交”作用，在巴黎和平论坛、达沃斯世界经济论坛、慕尼黑安全会议等重要国际政策与意见交流平台上组织分论坛、边会、圆桌会议、晚宴等活动，促进国际政商学界对话，凝聚共识；CCG积极与各国政界、智库界、工商界开展“二轨外交”活动，每年常态化赴多国调研与交流，促进中外关系攸关方互动，保持与多国政策圈层的沟通渠道。
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龙永图：三件事让中美实现积极互动
“第一，尽快完成双边投资协定；第二，避免亚太区域经济合作的相互冲突，最好能够实现相互重叠和相互融合；第三，开好今年11月份在北京的APEC会议，实现所有APEC国家，特别是中美两国合作供应的新局面。”4月11日，中国原外经贸部副部长龙永图在博鳌亚洲论坛2014年年会分论坛“亚太：中美如何实现积极互动”上提出中美如何实现积极互动时指出可以做这三件事。 首先是要积极把中美的贸易关系搞得更活跃，对此，龙永图提出，要尽快就中美双边的投资条约达成协议。因为中美双方之间的投资已经非常多了，没有一个好的中美方面保护投资者利益的法律框架，中美双方的相互投资就会受到限制。 其次就是要避免亚太区域经济合作的相互冲突，龙永图说，中美双边的自由贸易协定乱成一锅粥，只有中美两个大国合作起来才能把这一碗粥清理出来。“现在最重要的两个贸易协定，一个是中国参加的RCEP，另外一个是美国参加的TPP，有很多亚太国家两边都参加了，但中国和美国各在一边。如果中美不很好的进行沟通，两个区域贸易的协定很可能产生冲突。所以我们要尽最大的力量避免两个区域贸易协定的冲突。如果能够重叠，或者能够合并是最好的。因为很多企业家都知道贸易协定越复杂，对我们的商人来讲越不利，因为搞不清楚到底是什么规则。” 最后龙永图提出，我们能不能在今年的北京APEC会议上重申过去达成的在2020年实现整个亚太地区自由贸易的目标？如果能够实现，将会对整个亚太地区的贸易投资自由化产生很重大的推动，开启中美两国合作供应的新局面。 文章选自《财经网》
2014年5月29日 -
沈南鹏：如何创造红杉资本的中国成功
美国风投进驻中国后创造的投资业绩往往参差不齐，他们通常会聘用本土员工，借助全球名誉通过“加盟品牌”的行式开展独立运作。如硅谷一样，中国是科技投资者的一片沃土。例如，即将赴美上市的中国科技巨头阿里巴巴，很有可能成为美国股票市场历史上最大一宗IPO。然而，这种投资业绩对远渡重洋进驻中国的美国风投来说可遇而不可求。 今年2014福布斯全球最佳创投人榜单中，在为数不多的几位专注中国市场的投资人中就有两位来自红杉资本中国基金，红杉资本中国基金的成功不仅要归功于整个团队，也要归功于其创始及执行合伙人沈南鹏的卓尔不凡。 沈南鹏于2005年在红杉基金合伙人Michael Moritz和Doug Leone的支持下创办了红杉资本中国基金。当时中国互联网公司还远远落后于美国的同类公司。事实上，红杉资本不是第一家成立中国“品牌加盟”基金的风投公司，恩颐投资（New Enterprise Associates）于2003年在中国成立，而在红杉中国成立之后，也有许多美国风投陆续进入中国。 经过多年发展，红杉中国逐渐独占鳌头。红杉中国2007年的二期基金（2.5亿美元）为有限合伙人带来了高达33%年化净收益率（扣除相关税金和费用）。红杉中国2010年的三期基金（3.5亿美元）的年化收益率高达37%。(红杉中国2012年的四期基金仍在投资中)。近几年，最成功的互联网公司背后频现红杉中国的身影，其中最耀眼的是奇虎360（市值高达120亿美元）、唯品会（市值高达80亿美元) 和掌趣科技 (市值高达40亿美元)。 沈南鹏是如何调整了红杉资本的战略战术以赢得中国市场？红杉中国的许多竞争对手把主要注意力放在TMT领域，而红杉资本也同样，但也采取了更为多元化的战略。 “这里有比硅谷更为广阔的天地”，沈南鹏说。红杉中国投资的某些行业可能是美国的风投公司会尽量避开的。沈南鹏认为关键是要了解中国文化和商业习惯，另外要善于授权给团队。 拥有广阔视野的红杉中国曾投资过LED芯片龙头企业乾照光电、快餐连锁店乡村基等，也是诺亚财富的唯一机构投资者，当时沈南鹏认为它是一家具有革新意义的私人银行。数年后，其一半收入都来自财富管理和储蓄产品。“有些事情你不知道今后会如何演变，”沈南鹏说。 更广阔的天地有时也意味着某些项目的退出空间可能会相对狭小。乡村基2010年上市时只募集到8300万美元，而现在其市值近3亿美元。沈南鹏表示一些领域是红杉中国不会触及的，包括房地产、矿业和没有技术含量的制造业公司。“消费品投资也往往要拥有TMT视角。行业上我们比红杉美国的视野更开阔，但我们绝不会去投资一家缺乏独创性的公司。” 红杉中国与美国的最大区别可能在于沈南鹏他更重用团队，而红杉美国则更偏向于合伙人驱动的模式。沈南鹏相信应该培养年轻人才，有时候他直接从商学院刚毕业的学生中招分析师，然后让他们跟着自己或者同样入选全球最佳创投人榜单的周逵去参加董事会议。这种做法在红杉中国非常常见。沈南鹏拥有一支由50来人组成的专业团队，专注于尽职调查和发现投资项目。 尽职调查至关重要，沈南鹏表示，因为中国市场尚有待于规范，财务完善和战略方法上需要下不少功夫。沈南鹏表示，中国年轻的企业家总是首先把目光放在 “抢占”新业务和销售额上，往往忽视这类问题。“今天早上我收到一封电子邮件，我们的一位经理很高兴，不是因为他投的项目赚钱了，而是因为我们躲过了一劫。”沈南鹏在加州Sausalito开会时接受了《福布斯》（亚洲版）的采访，在这里他正在与红杉资本美国、印度以及以色列的合伙人进行年度会议。他说：“有一家上市公司被认为可能有财务欺诈行为。一年前我们对他们的尽职调查中就发现了端倪，所以当时我们毅然决定放弃对其进行投资。” 沈南鹏的团队还仍在使用打Cold Call这种逐渐消失的方式找到创业者。红杉中国业务拓展团队主动联系可能适合投资的新公司，也正是通过这种方式找到了唯品会，唯品会CEO沈亚当时得知红杉在唯品会客服台留了言。“他们在中国非常有名,所以我们把电话拨了回去,”沈亚回忆说。红杉随后在沈南鹏的主导下两次投资了唯品会。 沈南鹏出生于上海。这位数学天才获得了耶鲁大学硕士学位后进入了投资银行界，最终回到了中国。他于1999年回国联合创办携程旅行网，目前市值高达60亿美元。在创立红杉中国基金前，他长期担任公司总裁及首席财务官职位。 在携程的发展早期，沈南鹏及其他几位联合创始人意识到许多潜在客户喜欢在网上浏览交易，但一到网上支付环节便踌躇不前。为此携程大规模培养了训练有素的客服人员，将网站流量转化为销售量。当沈南鹏在携程IPO之后第18个月离开公司的时候, 携程仍有60%的交易是通过电话变现的。 “我们有意识地强化了客服中心的作用，因为这样我们能为用户能提供更好的服务。我们培训员工，确保他们知道该如何恰当地回答问题。”沈南鹏解释道。“那时候这非常有效，加大了我们与竞争对手的差异。” 在携程早期，沈南鹏带领的携程团队还曾派员工在中国各地的机场休息室派送会员折扣卡。 随着携程的突飞猛进，沈南鹏也看到了酒店业的巨大契机，这是一个以人为核心的行业。2001年，沈南鹏联合创办了如家连锁酒店。该酒店主要针对中国一些注重开销成本的旅客，酒店的发展十分迅速并于2006年上市。目前该集团拥有超过2100家酒店，沈南鹏目前仍担任联席董事长。 红杉成员企业校园行项目是实现面对面交流的有效途径。它每年会在中国十余个城市的顶尖高校巡回举办。每年9月起，红杉团队会与超过30家被投企业与大学生们实现面对面交流，并从中招聘人才。沈南鹏在过去几年中为被投企业挖掘到了“至少四位”首席财务官，而他自己每年要面见的新公司多达150余家（红杉中国的创业和成长基金每年投资约达25到30家公司）。“沈南鹏和其他几位合伙人总是在各地飞来飞去面见公司，”唯品会CEO沈亚告诉我们：“有一次他们来找我谈事情，但他们当天还要再跟其他几家公司创始人见面，于是他们就干脆把另外几位创始人带到我们的办公室。” 沈南鹏的丰富经验所产生的协同效应也备受瞩目。奇虎360的创始人周鸿祎称他在携程初始阶段就认识沈南鹏。当时周鸿祎还在IDG资本投资的一家公司工作。周鸿祎表示：“沈南鹏告诉我，不管我做什么他都会投，因为我一直以来都做得很成功。我们和红杉中国的项目在2005年下半年就很快完成了，不是因为红杉的名声，而是因为沈南鹏对我们团队的认可。” 虽然与沈南鹏联合创办红杉中国的合伙人张帆已于2009年离职，但沈南鹏让红杉美国始终坚信他可以掌舵好红杉中国。沈南鹏和几位中国合伙人的投资决策拥有完全决定权。周鸿祎认为，这种独立性是衡量一家入驻中国的风投公司成功与否的重要指标。当然与美国的沟通也至关重要，红杉中国合伙人孙谦就曾与红杉美国合伙人Roelof Botha（Paypal前CFO）电话讨论一个被投公司的财务状况，这在红杉资本每周都在发生。红杉中国和美国办公室会定期与印度和以色列办公室讨论TMT和其他行业趋势，而沈南鹏也会将他的员工轮换到硅谷工作两周。 随着京东商城在内的许多红杉中国被投企业越来越多退出机会的临近，红杉中国可以完全实现凭业绩数据说话。“在所有的风投基金中只有红杉中国取到了这样的成就”。同样位列全球最佳创投人纪源资本合伙人李宏玮表示：“很多基金在中国的业绩表现不尽如人意，而红杉中国确实做到了实至名归，我认为这要归功于沈南鹏。” 原载：福布斯（亚洲版）
2014年5月29日 -
中信资本张懿宸：像黑石那样
中信资本董事长张懿宸并非个性张扬之人。关于他的处世之道，看看他香港办公室所挂的一副对联就知道了。这幅对联乃晚清重臣左宗棠为无锡梅园所题，内容是“发上等愿，结中等缘，享下等福;择高处立，就平处坐，向宽处行”。这亦是前国家副主席荣毅仁的座右铭。“每个人都觉得自己很有眼光，我从来不相信这样的故事，也不是这样的人。”张懿宸谦逊地对《环球企业家》说。 择高而立，向宽而行，张懿宸正是这么做的。2013年5月14日，他赶赴美国西雅图微软总部，参加一年一度的微软全球CEO峰会。这场年度性私密会议吸引了一百五十位全球顶级商界领袖参加。“股神”沃伦-巴菲特(Warren Buffett)、摩根大通CEO杰米-戴蒙(Jamie Dimon)、渣打银行首席执行官彼得-桑兹(Peter Sands)、凯雷投资集团联合创始人大卫-鲁宾斯坦(David M.Rubenstein)等均名列其中。 在峰会上，张懿宸遇见了他最期待见面的人，黑石集团联合创始人史蒂夫-施瓦茨曼(Steve Schwarzman)，后者主宰了21世纪头10年里的标志性行业—私募股权投资基金。在两人首次会面中，张懿宸毫不掩饰地表达了对黑石业绩的欣赏。在过去28年间，这家公司企业股权投资年回报率超过20%。上市5年间，其业绩年年飘红，如今旗下管理着超过2400亿美元资产。 在张懿宸看来，较之于其他同类型公司诸多业务表现参差不齐，黑石的每块业务均表现优异，例如其房地产基金堪称整个PE界翘楚，并购业务则堪与高盛匹敌?……除此之外，他格外欣赏黑石从不单打独斗，亦不念独食的行事风格。这与中信资本的行事风格如出一辙—通常，它所展开的企业股权收购均以“俱乐部式”交易完成，要么以牵头人的面孔出现，要么以主要参股者身份亮相。 张懿宸期待打造另一个黑石。尽管当下其45亿美元的资金管理规模距离黑石相去甚远，但中国资本市场的前景令人着迷，若假以时日，中信资本或将有能力成为与之匹敌的金融巨擘—它已悄然构筑起最为完整的产品线及最全的海外业务布局，在国际PE市场上，其投资业绩和行业声望国内罕有匹敌者。 但苦恼犹在。张懿宸的困惑在于如何整合中信资本的各业务单元，并使之服务于公司整体战略。“我很想请教施瓦茨曼如何将一个个完全分散的业务板块融合成一个整体，而又不必把利润都收上来又变成大锅饭。”张懿宸说。 入局 很少有人的经历如张懿宸般传奇。他13岁丧父，做过建筑工人，之后差一点成为歌舞团的小提琴手，18岁以全省高考第三名的成绩被选送出国。麻省理工学院毕业后，他一路闯荡华尔街，31岁则被中国财政部聘为高级顾问，主持设计中国国债市场结构，34岁成为美林银行亚太区董事总经理，为中国进行数十亿美元的融资。 2000年，中信泰富主席荣智健力邀其加入中信。2002年3月，中信集团成立中信资本控股有限公司，中信集团旗下嘉华金融及嘉佳证券均纳入中信资本，张懿宸受命掌管上述业务。在初创阶段，其主流业务是IPO上市承销、股票经纪及自营交易等投行业务，而被黑石当作业务重心的私募股权基金(PE)业务却鲜有涉及。 这一领域最终在2005年得以涉及。当时，中信集团旗下的中信证券正式获得证监会批准开展国际业务，香港成为其出海布局的首站。张懿宸便顺水推舟，主动提出将大多数传统投行业务转交给中信证券，仅保留了结构性融资、对冲基金等少数投行业务。如此PE直投及房地产基金业务则成为中信资本的业务主轴。即便按照当下的标准评判，张懿宸当时所移交给中信证券的大礼亦相当丰厚，包括规模已扩至400人的庞大团队，多数为投行业务人员，其投行客户数量亦十分可观。中信证券获其受让之后，一跃成为在港中资券商之翘楚。 张懿宸另有打算，彼时，他向中信集团董事长王军、中信泰富主席荣智健提交战略报告。在报告中，张将中信资本的对标机构设定为另类投资企业黑石，而非高盛、美林等投资银行。“为什么选黑石?它除了投资业务之外，还有投行业务。我强调的就是要做很多的投资。”张说。 2005年因此成为中信资本历史上的分水之年，自此之后，张懿宸开始了全新的创业之旅。如今，中信资本已涵盖国内外PE直投、房地产基金及创投业务，同时包含结构性融资、对冲基金及政府基金合资项目等业务。 如此广阔的战线对久经沙场的张懿宸来说亦堪称考验。作为一名出色的华尔街交易员，他曾长期负责开发按揭债券交易模型，并在格林威治资本市场公司、东京银行及美林证券掌管债券交易达十二年之久。即使如此，张亦罕有华尔街惯常的桀骜与自信。对此，他的解释是“特自信的都是年轻人，干久了你就知道，在交易中出错只是时间问题。你只能指望你之前赚的，要多于出错时输的”。 张懿宸堪称中信—这一由“红色贵族”荣毅仁所缔造的传奇品牌的守护者。较之于“红色资本”的标签，张更喜欢强调国际化的团队及运作。“我是最早在华尔街工作的中国人，我们的管理也一直非常市场化，和国际公司没什么大的区别。”张表示。 他一直在为中国某些最为重大的交易穿针引线，成功秘诀你或许能从其北京办公室的布局中窥见—四把传统中式木椅一字排开，其寓意为“不谋独占”、“和气生财”。在中信资本的一间大会议室里，一面巨大的壁橱颇引人瞩目，大大小小的隔断中摆放着数十个水晶碑。这些形状各异的水晶碑乃是中信资本成立至今全部PE投资案例以及基金募集的凭证。每块上面均无一例外镌刻着所投公司的名称、Logo、投资金额和投资时间，形状亦与被投资公司的产业息息相关。例如作为中国私募股权基金市场的标志性交易，入股哈药集团的水晶碑便被设计为一个蓝白合组的胶囊。 张懿宸希望这些都能成为不朽的经典。 PE生意的秘诀在于品牌与人的专业程度需做最完美结合。张懿宸仍会参与到每笔交易中—没经他同意任何投资都不能生效。他挖掘人才的手法与收购公司一样娴熟。他领导着超过200名员工，这支擅长交易的经营领导团队中，不少人的背景显赫，行业经验超过10年之久。例如中信资本执行总裁陶礼贤曾就职于摩根士丹利公司纽约并购业务部及惠特尼基金(Whitney & Co.)，负责创投业务的曾之杰曾在华登基金工作，负责房地产投资业务的高级董事总经理程骁远曾在汇丰集团、法国兴业银行任职。张渺则主管中信资本的结构融资业务，亦曾在澳洲联邦银行、法国兴业亚洲有限公司等任职。中信还吸纳了第一代中国基金管理人、原太平洋资本管理公司董事叶静儒……纵观中信资本11年的投资史，它的特性在于对网络及新能源等狂热领域熟视无睹，而坚持捕猎传统企业。在操作方式上，一般的中资PE机构会选择购买少数股权，等企业上市后套现获利，但中信资本更在意对“猎物”的长期控制，而用于下注的资金多为从欧美国际投资者手中募集来的美元。对于单独投资的PE项目，其PE基金坚持进行控股型投资，并参与企业内部治理，待治理完成实现增值后再转手出售，这也是全球buy-out基金的典型手法。其中，消费品行业、优质地方国企及传统制造业中具有技术壁垒的隐形冠军常受青睐，这些名单包括与其他机构联合投资的顺丰、阿里巴巴、新浪等项目，亦包括哈药集团、冠生园、环球租赁、桂发祥等项目。 中信资本负责国际直投业务的执行总裁陶礼贤(Brian J. Doyle)认为这正是欧美成熟市场最为主流的投资策略及操作手法，亦确保其PE投资的稳健安全。尤其在日本及美国的并购市场上，中信资本堪称最具知名度、投资业绩最佳的中资PE机构。但在新兴的中国市场上，中信资本却常被张懿宸诟病为“错失良机”—它错过了红筹股及草根民营企业的投资上市潮。他反思称若过去几年间，不执拗于改造国企，而是更为大胆地投身互联网热潮，抑或对优质民企不坚持控股型投资，业绩或更为可观。 如今，中信资本的投资方向已转向非国企、非银行金融、电信、传媒及物流等服务业领域，亚信联创私有化、分众传媒私有化等案例即是体现。这一转变的根源在于中国PE市场已陡然生变，以往通过短期投资上市、概念暴炒的造富传奇已难重现，而现未引入战略投资者的优质企业已是凤毛麟角。但张懿宸并不悲观，他反而认为当下的窘境对于中信这样精耕细作且娴熟于全球化的“PE贵族”意味着更大的机会。 如此转型乃是基于大量调研和准备的结果。张懿宸会耗费大量时间研究细分行业以及待投企业。这得益于张懿宸早年所受的教育及从业经历—他曾经年累月地设计交易模型，为交易人士提供理论分析和交易咨询，告诉他们“该买什么，卖什么”。 较之于个人权威，张懿宸更坚信团队力量。在中信，他秉承的管理理念是充分信任、充分放权、出事兜底。在公司内部，不同业务部门的员工会交叉分享各自的专业知识，此举令整个公司变得更加聪明。除此之外，张还要求下属工作勤勉与脚踏实地。 通常张懿宸会如此观察一家被投公司。首先派驻专业团队，回来开会讨论。这一过程颇为严苛，为了对一家连锁幼儿教育企业进行尽职调查，中信资本的调查人员曾跑遍该公司旗下七十余家幼儿园中的六十余家，如此才提交报告。“更多的时候，我相信下属的专业能力和工作态度，最多从宏观趋势上把握一下，或者出面争取，如此而已。”张说。一般他只做宏观市场的行业判断，并直接否定掉特定行业，之后再对值得深挖的行业以及合作方做判断，所依据的并非“眼光”，而是基于事实的数据。在诸多数据中，他最看重利润率与增长速度，所做投资多为控股权投资，此外亦强调合作。“我从来都是主张和气生财，很少和人打起来，或抢项目，能一起做的就一起做。” 通常只有表现极其优异的公司才能获得其青睐。中信仿效黑石组成一个投资决策委员会，每一季度均会详细审议拟投公司业绩、经营状况以及可能的出手时机。能进入这一环节的公司少之又少。2011年，仅有50单项目进入尽职调查环节，只有5家公司被选中;2012年，这一数字攀升至60家，获胜者只有两家。 张懿宸对项目颇为挑剔，此前他曾希望布局物流行业，并已考察过数家业内知名企业，最后却都放弃。他开始了等待。在今年8月，在秘密获悉顺丰快递开始引入战略投资者之后，张懿宸迅速展开战斗，由于时间匆忙，他在顺丰无法提供电子版公司核心资料的前提下就主动拜会顺丰董事长王卫。两人相谈甚欢，但王为其设定了不少苛刻的底线。例如短期内不能上市，不能有具体的上市时间表等，张都一一允诺。 在签署保密协议后，中信资本派六人进驻顺丰，耗费整整一个月时间人工输入完成所有纸质资料审核及数据处理，其最终做出的估值模型毫不逊色于另行聘请的专业咨询公司。 中信资本最终成为入局者。王卫决定在三家竞标者中挑选两家。令张懿宸备感意外的是王并没有借机哄抬报价。相反，王卫在与竞标者交流的过程中，已或多或少透露对公司的估值预期。即使如此，竞争仍颇为激烈，竞标者均怕落榜，最终不得不调高报价。“国内很多地方招标，你把信封交进去了，过几天对方再把你找去，告诉你怎么样。王卫则要求三家各派一个代表，带着信封，当着他的面拆开，然后给你看各家报的是什么价。全是公开的，他就主张这样。”张懿宸回忆说。 除了业绩基本面，张懿宸尤为欣赏王卫的以下三点。其一在于王在香港生活多年，与国内草根民营企业家不同，他根深蒂固的是认同治理公司必须事无巨细地依靠法制。其二在于“刻意的低调，他觉得把自己的事做好就可以了”。其三是“非常坦诚，实事求是，是怎么回事就怎么说”。 在决策期间，张懿宸曾亲自前往顺风深圳包裹分拣车间实地查看作业情况。他尤为在意管理细节，但令其备感惊讶的是顺丰的“法治”。以张贴在车间的人事处罚单为例，顺丰都会注明哪个人哪天因为什么受过处分，依据公司规章制度是哪条，然后经过什么程序，员工委员会最后判定结果怎么样，每个细节都异常清楚。这次实地考察的结果令其非常满意，交易最终如愿以偿。 在张看来，此次交易还获益于中信的品牌及后台资源。“王卫本人希望有一些带着资源但非常市场化的资本入局。他很在意具体和谁打交道，而中信大概是有资源且最市场化的那一个。”张懿宸回忆说。中信资本被看中的另一个因素是团队稳定。“很多投资人说十年前跟你们接触，你们是这帮人，十年后，你们还是，这很好。” 改造 在入局诸多民营企业之后，张懿宸逐渐改变了投资策略。以往他更偏好押注问题重重的国有企业，2005年至今八年间，其近70%的PE项目均投向国有企业。这家红色PE对国企的偏爱不言自明—一家央企旗下PE机构，借助雄厚背景和资源，主导优质国企的整合改造并溢价出让，如此投资逻辑颇为顺理成章。 但在张懿宸现在看来，站在商业决策的角度，以往投资国企的经历纯属巧合。“投资优质的地方国企，关键是要与中信资本的体量相符。更关键的是，这些项目只有中信能做，倒不是我们用行政资源把竞争对手挤掉，而是地方政府根本就不敢把这些企业卖给民营PE，只好我们来做。” 张懿宸亲自参与了2005年之后国企股份制改造热潮，期间大量中型国企尤其是地方国企亟待外部投资者介入，而地方政府因担心遭遇贱卖国有资产的指责，始终对民营资金以PE形式进入国有企业心存芥蒂。“把国企控股权卖给中信资本，就不会存在这个问题。因为我们也是国资背景，政治上没有风险。”张解释说。 经历八年的摸爬滚打，中信资本已成为PE行业少有的“国企PE专家”，但从2011年起，中信资本显著加大了对民营企业的直接投资力度。无论是电讯业的亚信联创，还是快递业的顺丰，以及被中信资本重点关注的部分教育企业，均为不折不扣的民营企业。 如此转型乃是大势所趋。因为未来投资地方国企的机会将越来越少。“以前，很多国有企业都还行，但这五年下来，能符合我们投资条件的企业已不多。”另一个深层次原因在于“真正让一个国企转型非常困难。即便以央企的身份推动，也是如此”。 关于如何进行中国特色的国企改造，张懿宸感受颇多。在其看来，投资国企的第一要务在于“以子之矛攻子之盾”，即必须由内筛选优秀企业家管理公司。这迥异于国外。例如在美国市场进行PE直投，更多地看企业资产本身，因为“有太多优秀的职业经理人，一个干得不行，可以找到十个替换”。但在中国，职业经理人却很难有效衔接国有企业历史沿革及各方联系，只有国企自身成长起来的企业家，才能处理好内部盘根错节的关系和文化。 除此之外，在如此复杂的治理环境中，如何让PE机构所派驻的人员渐进式地融入被投资企业亦是难题。对此，张懿宸可谓教训深刻。中信资本曾数次向桂发祥派出财务总监，最终使负责国内直投业务的信跃升挫折颇多。“当时没有经验，我们这边派的第一个人，过去就当了财务总监，这个做法很不明智。”信跃升回忆说。此人空降至桂发祥后很快与既有管理团队格格不入。他出身外企，并无非工作日加班的习惯，但桂发祥这样的老国企却有周末加班的文化，财务总监因此频频缺席周末的工作。这名财务总监还希望凭借股东支持，全面上收并改革原有财务制度，此举最终引发了原国企管理团队的集体不满。最后，信跃升不得不撤换此人。“财务总监和董事长发生矛盾，我总不能把董事长换掉吧?”信跃升遗憾地说。 事后，中信资本复盘认为，优质国企尤其是有较长历史的老国企，通常不会信任外人，而借助PE机构的股东权威行事往往会触动其心结。于是，中信资本再向桂发祥派出第二位财务总监和销售高管时，这些人都会先以顾问身份入职。例如从百事挖来负责销售的高管，暂不任命为总监，而先帮桂发祥设计产品，策划活动，干出业绩后再进行任命。如此行事两者的融合自然水到渠成。类似的迂回战术在冠生园亦同样取得成功，甚至在中信资本出让冠生园控股权之后，两位中信背景高管亦被冠生园母公司上海光明所挽留。 这些经历使得中信资本在向被投资企业派出高管时慎之又慎。首先最好挑家乡和被投资企业所在地接近的人选，尽量要有共同的文化背景，然后中信资本对其进行培训，内容包括如何与现有管理层建立信任关系，哪些人际关系需要维护等等。“这些东西，外资PE不会做，中资PE往往又做不好。”信跃升解释说。 改造国企另一个法宝是尽量利用中信的央企背景，帮助被投企业进行关系疏通及人员激励。例如一家地方国企曾试图在省会设立研发中心，以求吸引高端的技术人才。但该企业所在的地级市却出于狭隘的地方利益考量，对此横加阻挠。一来二去之间，其研发计划也陷入僵局。而中信资本在控股该地方国企后，便利用央企背景，最终帮助其摆脱当地国资委的干预，成功完成在省会城市的研发布局。此外，中信还发现较之于高薪、期权之类的经济激励，被投国企的管理层通常更看重行政级别。而如何将此纳入到激励机制中，正是中信资本所长。 但在貌似独享的国企猎场，丰厚的猎物却未必唾手可得。2005年6月，中信资本与华平资本各出资1.2亿美元，分别持有哈药集团22.5%的股份。这是迄今为止张懿宸压力最大的项目，亦是中信资本力图建立顶级口碑的首个直投案例，张懿宸很快意识到他严重低估了改造国有企业的难度。尽管时至今日哈药集团业绩已实现数倍增长，中信资本的账面投资收益亦颇佳，但时过八年以后，这笔投资仍未能套现退出。 谈及于此，张懿宸坦承这是对于退出时机的主观判断错误所致。最大的失误是中信对宏观形势出现误判。“在哈药集团盈利最高时，我们觉得不用那么着急的退。因为从2005年到2010年这六年的时间内，哈药的业绩翻了六倍，但是从那之后就开始下滑。” 如此转折令张懿宸始料未及。以哈药主打产品抗生素业务为例，张当时认为这一业务不会增长了。因为就人均抗生素使用量而言，中国在2003年至2004年貌似已达顶峰，但出人意料的是这一业务至今仍稳定增长。“我们有点冲昏头脑了，觉得后面还有机会。事后想，还是警觉性不够。”张懿宸说。 改造一家巨型国企实属不易。长期以来，哈药集团的营销完全依靠巨额的广告宣传拉动，营销人员仅仅是等着分销商上门拿货，毫无渠道管理意识。张懿宸曾去药店调研，发现哈药集团的药永远摆在货架最不显眼的地方，因为营销人员根本没有渠道概念，也根本没人管。为此，张懿宸重金聘请波士顿咨询公司为哈药设计解决方案。 但当咨询团队向哈药管理层讲解改进思路后，哈药的营销体制仍无起色。这一僵局持续到2011年。伴随着政策环境的变化以及抗生素滥用势头被遏制，哈药集团销售急转直下，张懿宸最终借势“逼迫”哈药实现营销转型。即使兵临城下，有关销售体制的转型仍持续了整整两年。究其原因在于利益。原来哈药产品好卖，营销人员均坐等药店上门求购，通过决定卖给谁或不卖给谁，就可从中渔利。 同样头痛的还有现金管理。在实行全面预算管理制度和各子公司资金集中管理之前，哈药集团下属各子公司均各自为战，哈药六厂、哈药三精长期有大量资金闲置在账上，另一些分公司如中药二厂、中药三厂却要为扩大生产而拆借高息贷款，这一局面曾长期无法得到纠正。即使当中信资本派出的财务总监试图扭转时，各部门仍极力阻挠，甚至连哈药管理层也认为此事牵动利益太多而无法推行。无奈之下，一向温和的张懿宸不得不亲自出面，向哈药管理层撂下“不干就翻脸”的狠话。 为了推动全面预算管理制度，统一各子公司的资金集中管理力度，张懿宸曾严厉要求每天下午结算后将分公司账户上的资金强制划走，而非由分公司自主上缴，待到第二天上班前，再将当天所需资金转回分公司账户。即使如此力推，平台的搭建仍耗费半年之?久。 因为涉及利益众多，有时甚至连张懿宸亲自出马也无济于事。例如中信资本针对哈药集团采购系统及广告系统的整合至今仍未完成—同一时段，同样的广告时长，同一个电视台，不同分厂的采购价格仍很悬殊。 除了整合旧病难医的管理系统，国企的日常管理亦是顽疾。哈药集团地处东北，每年都要采购数万吨的煤炭用于生产和取暖。在此过程中，大量的煤炭被盗运出厂，燃煤购置金额长期高居不下。中信资本曾希望用电子化采购平台打击此类问题。但平台上线后，购煤成本并没有得到降低。疑窦丛生的张懿宸便派人前往购煤现场勘察。调查发现，驶入厂区的运煤车在过磅之后，竟只卸下半车煤就铺好伪装布匆匆离去。偷盗里应外合，手法之高明甚至连摄像头都无济于事。哈药集团管理层曾为此报警，但警方赶到现场时，所有嫌疑人早已胜利逃走，警方也表示此案无法找到确凿证据。 “有人通风报信。就算漏出去十分之一，你算算金额有多大。”在遭遇此类情形时，张懿宸痛感与体制抗争的无力，纵然中信资本背景强大，但面对国企的日常管理琐事时也是有心无力。他最为痛恨和痛惜的是无处不在的商业腐败。“大到采购燃煤的，小到处理煤灰的，他都能拿手里权力寻租。哈药集团一年的煤灰现在还能卖130多万，我们之前都不知道，还被忽悠要花钱请人来挖煤灰。可你抓着现行了，都处理不?了。” 如此纵然遭遇不少挫折, 但所换得的经验却相当宝贵, 张懿宸最终总结出一套行之有效的国企改造方法, 令整个PE的布局将更具生命力。中信资本最终对哈药三精、六厂的营销资源进行了整合，实施产销分离，营销协同平台、防窜货系统及移动数据管理系统亦最终上线。除此之外，张懿宸在哈药集团还大刀阔斧地执行事业部制，针对拳头产品，成立产品战略委员会，并推广落实从采购、生产、成本控制到销售策划全过程参与的产品经理负责制。 新地 在其他领域，张懿宸亦希望觅得先机，房地产基金即是其一。中信资本是中资PE机构中较早开展房地产基金业务的公司，其业绩表现可圈可点。第一、第二支房地产基金已全部结束，投资收益率分别高达30.6%和21.7%。第三支基金也已成功退出四个项目，出资人本金已经全部返还，投资收益率为19.9%。 中信资本房地产业务高级董事总经理程骁远，与陶礼贤、信跃升一样均为中信资本的创业元老。他早在1999年就加入了中信资本的前身嘉华金融。在2005年之前，他曾为SOHO中国等房地产企业提供过融资服务，并以此为中信房地产基金业务积累原始资本。2005年，上海卢湾区囊括公寓、酒店、写字楼综合体的永银大厦急售，中信资本择机购入，并募集首支总额为8600万美元的房地产基金。该项目在2007年推出后一售而空，中信资本在房地产领域藉此打出口碑。 “那个项目的资产确实非常好，如果当时我们运营能力和现在一样，内部收益率会超过30%。”程骁远回忆说。2006年，对房地产市场走势颇具信心的中信资本与万科地产合作，发行了总额为1.5亿美元的“中信资本—万科中国房地产开发基金”，凭借中信资本在海外市场的口碑及强劲的募资能力，大量机构投资者纷纷试水内地楼市，通用电气房地产部门更为此投出其在中国房地产领域的首笔投资1500万美元。 程骁远则开始要求其独具特色，即“对项目有足够控制力，不仅仅只做财务投资人，更要具备较强的项目持续跟进、运营管理的能力”。“房地产基金最大的风险都在于对项目的跟进管理。”程骁远感慨说。他曾数次担当“救火队员”，深知房地产合同即使写得再细致繁琐，施工方和投资方的执行理解也会有差异，任何疏漏均可能延误项目的整体进程。 程骁远开出的药方是组建专业的项目团队以掌握主动权。在项目交接前，项目组对机电安装、管网设置乃至楼宇工程设计等可能出现的施工问题和运营问题进行预警。此外，大量来自一线拥有土木工程、建筑学、建筑管理等专业背景的业内人士，为每个项目配备专门的项目开发团队，从设计、招商、建造到运营进行全程控制，一旦出现问题即可善后。 长沙悦方 ID Mall已成为中信房地产基金的代表作之一。鲜为人知的是它从一栋空壳大楼蜕变为现代化商业综合体只用了九个月时间。如此速度已和专业地产企业不分伯仲。2007年，出于对国内地产调控长期化的担心，中信资本第三支房地产发展基金在投资住宅项目的同时，也大量投资商业物业。而正在募集的第四支基金其投资重心已完全偏向商业物业。 中信资本在募资能力上也取得重大突破，除卡塔尔主权基金之外，包括欧洲最大退休基金及北美最大退休基金等机构投资者，也相继成为中信房地产基金的投资者。 张懿宸亦开始推动整体业务板块的融合。从第三支基金起，中信已开始对国内房地产开发企业进行股权层面的投资，并在其需要结构性融资时为其提供专业建议。当业务团队推进乏力或是项目遭遇挫折的紧急时刻，张懿宸便会出面解决。“公司注册在香港。房地产调控开始后，我们的房地产基金在内地一些地方买楼时身份属于外资，受到很多限制。后来是靠张总出面，花了很大力气去帮忙，最终才顺利解决了问题。”程骁远说。 2011年，创投业务开始成为中信资本涉足的新领域，掌管该业务的是曾在华登国际工作8年之久，担任董事总经理一职的曾之杰。2009年下半年，曾开始一手组建中信资本的创投业务团队。“我们采取的是混合型投资策略。”曾之杰对《环球企业家》说。按照目前的团队和资金规模，其创投基金将重点投资体量相对有限、行业领先的高成长性中小企业以及技术领先的早期高科技企业，资金配比分别是8:2或7:3。在该基金现有的投资中，在国内汽车内饰市场占据最大份额的常熟汽配正是高成长性企业的代表，曾之杰近期还将投资一家做路由器芯片的半导体企业。目前这一市场80%都被美国企业控制，他希望所投企业能够打破这种垄断。 与张懿宸一样，曾之杰也是海归。他曾就读于日本长崎大学和美国斯坦福商学院，并先后在中信泰富、日本三菱商事及美国华登国际工作。在其努力之下，中信资本创投基金虽在部分企业仅持有少数股权，但却往往能博取董事会席位或拥有话语权。“你真的帮到了人家，才能掌控住你的投资。”曾之杰说。为此，他会在深夜不时接到被投企业负责人的电话，有时与工作相关，有时则事关生活。“如果创始人是夫妻档，把你当朋友，两人吵架了也把电话打到你这里，你还得劝。”曾说。 虽然发展势头不错，但曾之杰和程骁远亦面临着不小的烦恼。对于创投基金而言，所投项目如何退出令曾之杰颇为头疼。首创投资数据显示，自2000年以来完成的私人股本投资交易中，共有逾7500宗投资没有退出。私人股本集团投资的股权价值可能大幅增长，但它们很难卖出这些资产。 “在欧美市场上，微软、思科之类的行业巨头每年都会并购七十到八十家公司，这就能消化很多创投投资的企业。但国内没有这样的机制，”曾说。一旦所投项目不能被并购就只能选择上市，但因为会计监管以及中概股丑闻，中国公司的海外上市之路并不顺畅。雪上加霜的是国内IPO也被叫停，中信所投的数家企业只能在证监会排队等候。由于无法预知国内IPO重启时机，曾之杰已考虑在2013年年末以股权转让的形式退出部分所投项目。在其看来，中信创投资金强调投资效率，继续漫长等待并非上上之选。 相比之下，程骁远所面临的问题虽不那么迫切，但同样棘手。在中信资本房地产基金的业务布局中，悦方ID Mall已被选中作为中信的零售物业品牌。其品牌培育需经历漫长的过程，在万达、凯德等强敌环饲之下，中信商业地产如何实现突围并非易事。 海外 除了上述业务之外，张懿宸还将目光投向海外PE业务。早在2004年，他即将中信海外PE业务的投资目标锁定为跟随跨国制造业巨头进入中国市场的上游配件供应商—一般，这类目标公司在中国的销售额应为20%至50%。 在其后几年，中信资本针对中国制造业细分市场中的短板，有目的筛选海外可供收购的企业。“所投企业的产品几乎都是国内企业还无法大规模生产制造的，并且是单个细分行业中的龙头企业。现实就是如此—一旦国内同业已开始大规模推出同类产品，所投企业必然被成本竞争拖垮。”张懿宸说。 针对此类企业，中信资本有的放矢提升其业绩—借助中国劳动力价格优势及其他招商优惠政策削减成本。近年来，张懿宸已觉察到中国商业环境的变化。在投资策略上，他由“减成本”转而更强调“拓市场、增收入”。主要方法有二，一是国内设厂降低成本，二是开拓中国市场以获取新的利润增长点。赢的关键在于能否将国外技术与国内市场进行对接。 以生产工业机械润滑装置的林肯工业为例，其主要客户囊括全球最顶尖的工业机械制造厂商。在被中信资本并购前，林肯工业在美国克利夫兰及德国杜塞尔多夫各有一间工厂。中信资本入主后立即关闭其在德国的工厂，转而在江苏常州开设新厂。除此之外，张懿宸看到国内的基建热潮，他意识到大批工程机械厂商将纷纷扩大在华生产规模，于是抓住这一契机，帮助林肯工业迅速扩展中国市场，中信资本最终将其转让给欧洲SKF公司的价格是初始价格的9倍多。 循此路径，2012年，一家美国大型洗煤设备生产厂商艾尔竞(EEG)被中信资本控股。而在专业洗煤领域，全球范围内仅有EEG和另一家德国企业具备大型洗煤设备的设计制造能力。这一细分市场在中国商机无限—中国政府为控制煤炭使用过程中产生过多有害气体，曾出台规定要求对特定指标超标的工业用煤进行洗煤处理。依此规定，国内六成的煤炭必须经过洗煤处理后才能使用，但在实际执行过程中，煤炭企业洗煤的比例却仅有30%。 张懿宸由此看好EEG在中国的市场前景。但挑战在于竞争者已在中国捷足先登，建立制造工厂并取得相当的市场主导权。于是，中信资本便利用央企的资源优势，促成EEG与中煤设备集团在张家口设立合资企业，最终在渠道及客户资源上实现赶超。 除了技术领先的企业，张懿宸还看重另一类投资机会，即收购那些在中国遇到麻烦的优质外企。“这类企业技术产品都不错，但在中国出现困境。原因在于要么与合资伙伴产生不可调和的矛盾，要么与当地政府出现纠纷。此时外资PE不可能过来解决，所以此类公司的股权报价也很低。对我们而言，这却是绝佳的机会。”张懿宸说。 对于此类机会，张通常会大快朵颐。中信资本控股美国华瑞集团(RAE System)即是如此。RAE是美国著名的安保装置生产商，其主要产品是一种信用卡大小的芯片探测仪。该探测仪不仅能探测瓦斯在内的有毒气体，亦能对核辐射预警。 数年前，国内矿难频发，RAE觅见商机，曾通过合资企业入华，将产品销往国内矿业企业。但在市场开发过程中，RAE的在华合资企业却出现商业贿赂的不法行为。而按照美国商业法规，此类行为属于严重违法。身为美国上市公司的RAE在公司自查中发现上述不端行为后，立即向美国证监会(SEC)进行汇报，并随即接受停牌调查。 如此折腾使得RAE业务基本暂停。面对拂袖而去的公众投资者，该公司不得不选择私有化退市以求摆脱困境。由于该公司涉及在中国的违法行为，外资PE对其私有化邀约毫无兴趣。得知此消息后，中信资本立即对该公司进行基本调查，并联手一家美国PE机构收购RAE股权。 “我们和美方PE机构约定，由我们去解决国内的问题，以确保SEC不会再控告这家公司。”张懿宸回忆说。中信在随后帮助其与中国各地矿务局进行谈判，以确保RAE产品销售不受影响，随后再将RAE中国合资公司股权转让，从而切断RAE与中国腐败行为的联系。如此一来，SEC便不会再对RAE提出指控。这一方案颇为完美，RAE的股东们则非常配合，中信资本对RAE的收购亦最终信手拈来，并在业绩回升后将其转售给霍尼韦尔。短短18个月内，中信资本就获利3倍。 除美国之外，中信资本在日本的表现亦可圈可点。2004年至今，中信资本在日本累计投资了8个项目，投资获益多在3倍以上。张懿宸认为高回报率得益于母公司中信集团与日本商界深厚的历史渊源。中信集团曾是最早进军日本市场的中国企业，并在相当长的一段时间内扮演着半官方角色，中信集团创始人荣毅仁在日本政商界均拥有广泛的人脉。“荣老访问日本时都直接住在野村证券董事长家中。常振明董事长也精通日文，对日本的情况非常了解。这些都对日本业务的开展及人员招募帮助很大。”张懿宸说。 日本成功的另一因素在于本土化团队。目前中信资本的海外PE业务均由陶礼贤负责，日本团队则有十名成员，其中九人均为日本本土金融人才，剩余一位中国人亦在日本留学多年。本地化的人员配置能帮助其敏锐发掘细分市场中的隐形冠军。“我们的团队中有来自不同国家的精英，但在特定区域，我们仅会聘用最熟悉当地情况的人士。”陶礼贤说。在其领导下，中信资本国际首期基金已完全退出，并实现5.7倍投资回报，51.4%的IRR收益率。 不过，这一切并不能令张懿宸感到满意，他仍希望更上一层楼。张懿宸向本刊坦言若有机会，他希望向斯瓦茨曼请教如下问题。第一，黑石从最初单一业务线做PE，向其他领域拓展是业务规划的结果，还是人员推动的结果?从产品扩张上，黑石的整体策略是什么。第二，作为一个业务极其多元化的公司，黑石如何通过管理机制的运作将完全独立分散的业务单元有机地融合为一个公司。第三，如何在核心领导人更替，甚至是故去的情况下平稳过渡。“我更希望让大家看到我们投了什么，而不是赚了多少钱。我不太习惯就这点成绩，我希望把它做大，像黑石那样。”张懿宸对《环球企业家》说。 文章摘自《环球企业家》
2014年5月29日 -
何伟： 何氏眼保健体系创始人
何伟出身医学世家，1984年中国医科大学毕业后，在辽宁省人民医院当一名眼科医生，1986年回母校读研。1987年，受国家教育部派遣，他作为改革开放后国家公派的第一位攻读眼科博士学位的留学生到著名的日本国立九州大学（也是郭沫若先生的母校，并与郭沫若先生一同被九州大学评为全球十大名人毕业生）深造，师从国际眼科专家猪俣孟教授。 领军人物： 技术 专利 人才 崇尚以科技、教育报国的何伟，心中有个“大梦”：掌握最先进的科学技术造福于人民。一方面，随着何氏眼科的发展，他不停地追求科技创新；另一方面，他成立何氏医学院，致力于为国家培养更多的医学人才。 谈其崇尚的专业技术，他如数家珍。何氏的眼科视网膜干细胞走在了国家的先列；成体干细胞项目是国家“九七三”项目，也是东北地区唯一一家获此殊荣的项目；被称为视力盗贼的青光眼，国家目前没有很好的疗法与药物，何氏眼科目前已经完成了临床，进入国家的新药创制项目；何氏眼科的干眼项目，独立技术明年3月份将得到欧盟的认证。一些欧美国家的专家已经前来商谈…… 如今，何氏眼科的专利数目高达24个，何伟个人成为辽宁省科技人才的领军人物当之无愧。 精神力量： 归国 创业 目标 “一个归国学子能把自己的知识和创造奉献给他的祖国和人民，这是无比光荣和自豪的。”与何伟教授聊天，会感觉到一种强有力的精神力量，因为他的人生经历足以书写一段创业成功的传奇。 “我是一个幸运的创业者。说到幸运，我走到哪里都能得到周边朋友的鼎力支持。我想告诫年轻人：如果工作是满足精神的需要，那工作的意义就变得神圣了。如果工作是有神圣力量的，那么全世界都会帮助你，你的成就会远远地超过你的想象。” 何伟出身医学世家，1984年中国医科大学毕业后，在辽宁省人民医院当一名眼科医生，1986年回母校读研。1987年，受国家教育部派遣，他作为改革开放后国家公派的第一位攻读眼科博士学位的留学生到著名的日本国立九州大学深造。 在日本留学的八年时间里，何伟凭借不懈的努力和坚强的毅力，以优异的成绩获得了博士学位并取得日本行医执照，并拥有了私家住宅、汽车和不菲的收入以及高端的社会地位。 1995年底，具有强大民族归属感和爱国精神的他，在一次归国公益巡诊的亲身经历中，彻底唤起了他回国创业、报效国家的使命感。他放弃了国外富足而安逸的生活，在沈阳迈出了艰苦创业、报效祖国、打造国内眼保健体系和办设高等教育的里程碑式的第一步。 何伟回忆，当时的创业条件虽然艰苦但是快乐的。“当时只有6名员工和一间150平米的办公场所。就在那里，我们这个6人团队开展了超声乳化人工晶体植入、激光和玻璃体切割三大临床技术，填补了国内空白，并同时发明了多项专利。” 经过十余年的发展，何氏眼科初步形成了集医疗、教育培训、科研、产业、国际交流、社会公益于一体、具有中国特色的眼保健体系---何氏眼保健体系。何伟计划通过提供集中、大量、低成本、高覆盖、高质量、可持续的全方位的眼保健服务，实现人人享有看得见权利的国际防盲目标。 提起何伟的精神支撑，也可以说是他的“中国梦”，他说：“我们何氏眼科致力于打造一个高科技、公益性的医疗机构，目的是为百姓提供方便可及、可支付的、可持续的、高质量的眼保健服务。” 获奖心得： 感恩 坚持 惠民 何伟谈到了正在实现的科技创新，谈到了支撑他的精神力量，谈到了正在不断接近的心中梦想。 “我深信冥冥之中的力量！”崇尚技术理性的何伟教授却相信传统的因果关系。他给我们讲了一个故事：1996年10月6日何氏眼科医院成立，第一个客人是一只飞来的小鸟。何伟发现这个撞得头破血流的“小生命”眼部受伤，动了恻隐之心，为它做了何氏眼科第一个眼部手术。“它带着顽疾主动飞进来，痊愈后自由离去，像是上天派来的精灵，从此何氏医院的技术美名扬，鼓舞我坚定了医者的信念：救治受苦受难的病人是医生的天职。” “救鸟发迹”的故事让何伟觉得做人首先要学会感恩，回报社会民众的越多，取得的成就越大。 自2002年起，辽宁何氏医学院附属何氏眼科医院就一直积极参与政府倡导的“无白内障县复明工程”。何伟无偿投入50多万元，参与了辽宁省西部贫困地区—“朝阳县无白内障县复明工程”，为300名白内障患者实行免费手术，在中国建立了第一个“无白内障县”。同时参与了沈阳市“无白内障障碍市”的光明行动，共完成了2578例白内障复明手术。2005年，何伟被评为辽宁省和沈阳市白内障无障碍光明行动先进工作者。 迄今为止，何氏眼科已免费检查眼疾患者40余万人，为1.5万人实施减免费的手术，共减免检查费和手术费3000余万元，何伟就个人为社会捐赠钱物270余万元，其中为爱之光基金会捐赠200万元。 在成绩和赞誉面前，何伟一直保持着清醒的认识，他要建立中国第一个“卓越眼科中心”，大幅度降低全省范围内可避免盲的发生；建立起一个能够为广大眼病患者特别是盲人患者提供方便可及、可支付的、可持续的、高质量的眼保健服务体系；创建中国眼科资源中心，即实现医疗、教育、产业、科研、公益为一体的光明城计划，为那些饱受病痛甚至黑暗折磨的同胞做点实事，实现国际防盲目标，人人享有看得见的权利。 “个人的成就只是对我们向善的报恩，荣誉的取得只是我们追逐目标过程中的意外收获。”何伟院长这样总结此次获得“辽宁省第二批领军人才”，平静的语调中流露出他的人生观与事业观。 文章选自《人民网》
2014年5月29日 -
冯仑：城市化反思 聚焦“城市化”的得与失
城市应由产业主导而不是房地产 搜狐财经主持人魏喆：之前看到您对城市化问题的一些思考，您对大城市病的问题是怎么考虑的？ 万通控股董事长冯仑：我们在2009年开始提出来做立体城市，这其实是对中国快速城市化中有一些问题进行反思。城市化发展盲目贪大，造成土地浪费。基础设施投资巨大，政府过度关注房地产的发展，造成整个资源的浪费。更严重的是交通混乱，让城市中的人生活、工作极不方便。在北京，现在一个上班的人每天三到四个小时都耗在路上。 主持人魏喆：您说的就是我吧！ 冯仑：是吧!我也三个多小时、四个小时，我到今天为止我已经在路上两小时了，我还得回去呢，我住在国贸那儿，还得一个多小时，这就变成了每天大量时间都花在这儿。另外，城市化过程中需要产业聚集。按照过去历史来看，城市的发展一定先有产业后有就业，有人的居住聚集，然后有商业，有公共医疗、服务、教育等等，产业是一个龙头。比如说我们安钢带动这个城市。很重要。国外比如说曼切斯特有纺织业带动这个城市。我们过去很长一段时间是房地产带动城市，房地产怎么带？弄一个新区修一条路，搬几个政府盖一堆住宅，然后这个城市啥产业也没有，多少年这都是空的，所以变成睡城、鬼城、空城，所以这是我们应该反思的。一定要有产业主导，产城一体，才能够使这个城市活起来。所以应该是产业主导来发展城市化，而不应该用房地产和政府来牵动城市化。 过去的城市建设节能环保做的很不好 第三个是节能环保，节能环保过去做的不好，有三个方面的毛病。一个是我刚才讲摊大饼带来基础设施投资巨大，基础设施建设过程中水电、气热暖在路上耗费巨大。你比如说，切这么大一块地，只盖了一栋楼，但是天然气也得弄过去，所以说这种基础设施的使用效率比较低，带来很大的浪费和能量损耗。第二个是建筑，你不做绿色建筑，做的都是传统非绿色的建筑，这样的话在建的过程就不环保，然后，在未来建筑营运管理当中能耗也很大。第三个方面当然这些行为，城市建设拉这么大距离，你每天开车来回跑，路上碳排放就非常大，这都是对环境的一个不理性的做法。 城市化没有和人们的幸福感成正比发展 还有一点，城市化和人的心里的感受，也就是幸福感没有成正比。比如，我原来在机关工作的时候，一天有一两个小时在城里跑，现在也有车了，也不用挤公交、地铁，但是每天路上却要耗上三四个小时，这种交通让很多人焦虑。很多城市功能很混乱，你可能南边上学，北边生活，东边就医，西边娱乐，最后你每天疲于奔命，最后你整个的心里感受很不好，而且这个过程中房价还高，生活指数开支也很高，另外呢，有很多不确定的因素给你带来的压力，比如说摇号，比如说限行。这个城市因为没有规划好，反过来把这些问题最后都归罪于城市的市民，让市民去承担这个不便利，管理者老追求他的便利，而不考虑城市的主人市民的不便利，这样带来一个快速的城市化，也带来了快速地不满、焦虑、低心里感受，幸福的体验感受度很差，这是第四个。 公共服务难以跟上城市摊大饼似得扩张节奏 第五个就是城市发展当中公共政策部分和公共产品的提供。以前公共政策的提供做的不好，比如说，快速的摊大饼似的把城市发展完了，发展完以后公共服务要跟上，比如说医疗，这是公共服务，教育、环保环境。公共服务你不能及时地跟进，当然大家满意度也很低。另外还有一个，公共政策我们制定的是不是好呢？你比如说什么都限，我们一有问题就是限，就是搬，就怪别人。很简单房价高了怪别人，限房价。一会儿城市交通混乱，限人多。政策制定部门从来没有限过自己。 主持人魏喆：没有说自己规划有问题。 公共政策的制定需要自我检讨 冯仑：对呀。如果翻过来，你检讨一下公共政策制订中的问题，你的功能定位，你当年哪个决错做错了，你的权力是不是太大了，你限下自己。比如，我买一个车是买的365天开的，价钱是按这个定的，你单双号，等于把我车的一半功能给我费了，可是我交税没按单双号交，如果说我也按单双号交政府干吗？所以，这些东西我觉得政府在公共政策上，一定要保持制定政策的科学性。我前年在新加坡理工大学读了一年MBA，专门研究他们公共政策的制定过程。你比如说交通拥堵问题怎么解决，他们做了很复杂的一套模型，用计量模型来计算，人们从哪走，到底怎么在路不增加的情况下把车行效率提高。他这个目标就很好，道路不增加，但是车行效率增加。他们改善信号系统，这是一种方法。另外，训练司机是一种方法，还有一个相当于收一点钱，那收多少钱呢？新加坡很有意思，新加坡开车你是自由选择的，你如果有时间又不想花钱，你就走可能堵一点的路。你如果是商务人士你很在意时间，但是可能你钱上不在乎，你就走快的地方，你就交钱。但是它这个钱精确到什么呢？不像我们说五毛、一块、十五块，你看我们收费站都是整数，它那个是有零有整，而且你开车过去的时候，电子眼照一下钱就收走了，一点都不影响效率。所以你看这个公共政策制订的就很好，很人性。对吧，一不乱收钱，它有零有整，它讲出道理来。对吧，二你可以选择，你不着急的你就走有点堵的呗，它给分开。我们这儿不管。照理说一样，三环以里，着急的人交钱，不着急的人慢慢耗着呗。你比如说我就出城打一个球，耽误个半小时就半小时，对吧，我就不交这个钱。所以我就是说从新加坡交通的这个角度我就说，我们可以看到我们的公共政策的制定过程，我们的思维要做一些调整，应该更多的检讨，我们政策制定应该以人为本，城市要让人更方便更美好，要提供给所有的政策应该让人方便，让人满意、舒服、安全，而不是管理者方便。这两天北京在讲搬这个搬那个，这都是管理者方便。要按人口聚集度，东京、纽约都比北京高，GDP都比这儿高，那个也没有什么，他没法说埋怨，人家说强制什么什么，这个搬那个搬的，先要检讨自己。 治理交通应从科学规划开始，行政强制过于简单粗暴 主持人魏喆：除了在公共政策方面，对于北京现在这种积重难返城市规划和设计，有没有什么其他什么方法能做出一些改良？ 冯仑：我觉得这两个方面，一个是一定要科学规划。所谓科学规划就像新加坡，新加坡人口密度比北京大，道路也比北京宽，但是效率比北京高，这就是科学，道路规划和整个的环路多，交叉路其实最容易堵，我们这儿交叉路多，这是科学问题。环路基本上不怎么堵，香港路环路堵。我们现在整个城市到处都是交叉路，交叉路红绿灯效率低，对吧？所以就是说一个是从应急方面，从科学方法上加以改进。包括信号系统，包括你提前的预报，这是技术问题。 另外一个是政策，经济政策，城市的一个公共服务制定一些切实有效的一个政策，而不是说车一多又摇号又单双号又限行，然后你这个东西都不讲理的一些临时性的短期似乎有效。但实际上北京堵车也没解决，有些人就买两部车。 主持人魏喆：对，也不能说因为出租车提价大家就不打车了。 少一点围墙，未必不安全 冯仑：所以我是觉得应该从两方面。我再举一个例子，北大海淀这边有这么好园子，满园春色现在都关住了，过去叫做一枝红杏出墙来，现在我看所有红杏都想出墙，如果把墙一拆就无所谓出不出墙了，红杏就在你眼前了。所以如果你想把圆明园、颐和园、北大、还有中央党校这些园子都拆了，海淀区将成为全球最漂亮的，对吧？但是这些东西会不会带来所谓混乱呢？我认为不会。我举一个例子，这个东西很有意思。 主持人魏喆：就像有居民小区，究竟是开放的小区更安全还是封闭的小区更安全？ 冯仑：我们自己在北京东边发展一个项目叫做星城国际是没有围墙的，但是很安静的，对吧？比如说富丽城都是有围墙的，对吧。SOHO是没围墙的，又怎么样？可以没围墙也可以有围墙。最后你会感觉没有围墙的地方感觉更好。 主持人魏喆：更开放性。 冯仑：没有围墙的地方反而人少。为什么？因为有围墙人都堵在门口等着要进去，如果你没围墙哪都能走，反而看不到什么人了。 主持人魏喆：而且路人都能成为这种安全的保障。 冯仑：对呀。反而彼此之间是一个保障，所以在这种情况下，我们有时候有一些假定看起来是对的，其实未必。比如说你老觉得北大如果再不把门把严就更乱了，其实恰好是你有门它才乱的。为什么呢？我老是在讲在非洲，非洲我们有时候看见狮子就跑，是因为我们假定狮子的眼睛跟我一样，他看见我了这么清楚，要吃我，这是你的假定，你赶紧得跑。其实事实恰好相反，狮子的视网膜散光，按我们人来说是高度散光。 主持人魏喆：你不跑它是看不见的。 冯仑：你不跑它看着像树一样站着，你一跑，这么大一个家伙跑，它散光，它看到这么大的家伙跑，它害怕，一害怕就反抗就扑，其实是这样的，对吧，所以它假定是错的。我们以小人之心妒狮子之腹，另外狮子要吃你，狮子吃你干吗？就相当于我们吃老鼠肉，老鼠肉一点不好吃，我们都吃猪肉，狮子常年根本不吃人肉，所以人肉对于他来说是最难吃的一种肉。它一个礼拜吃一次40多磅，吃一次歇四天到五天，你看它老呆着根本就不动，它吃饱了它不是想吃你。咱们自作多情觉得它要吃咱们的肉，狮子吃我们的肉就跟我们吃老鼠肉一样，不得已而为之。你看基本上把你咬死它也不吃。所以我们现在有很多假定是错误的，结果导致了你的行为的错误，引起了严重的后果，是这么一个逻辑。就像我们觉得这个围墙是必要的一样。比如说我给你举一个例子，我们不要多比，跟清华比，清华车是能开进去的，比北大乱吗？ 主持人魏喆：对，而且进去也不用拿证件登记。 冯仑：你看清华比北大乱吗？一回事。就这么近，这就是你管理者的一个思维。你认为围墙越多越安全，结果围墙越多越乱，反而景色都关住了。城市也是这样。 长大了就董事了，开发商已经开始重视自然与人文的保护 主持人魏喆：两天在读王石的《大道当然》，他在这里面曾经提到了一些过去万科在开发方面的遗憾，有的时候一些传统的地块记忆没有延续下来。其实面对这种经济利益和自然文化的这种保护，那您觉得这种开发商在面对这些选择的时候，有的时候该怎么样去平衡和怎么样去取舍呢？ 冯仑：这件事要回答，长大了我就懂事了，其实就是这样。就像小孩一样，对吧，他一急了随地大小便，他就没有顾及别人的看法和周围环境的卫生，长大了这个事就没有了。企业也是这样，我相信王石是一个很高的要求，但是在万科头五年十年的时候没长大，现在已经长大了，所以现在就懂了。所以很多事长大了就懂事了，懂事了就和周围环境相处就变得自然了。我们也同样都有这个问题，我想这个行业都是这样的，早期都特别不注意这个，只想拆，多盖房，赶紧卖。现在就会注意，如果这个地块上有一些历史痕迹遗存，那我们尽可能把这个历史，哪怕有一个很小的烟囱，一个岗楼，我们就把它留下来，让大家有一个记忆的一个连续性，然后也增加很多人文的思考的一个场景，人文思考你得有东西，不能什么也没有。现在我觉得有相当多的企业，特别是和历史相对比较长久的企业，已经开始注意到这个。万科其实这几年也做了相当不错的一些，像良渚的项目。 主持人魏喆：良渚，还得奖了那个项目？ 冯仑：良渚的项目。包括天津有一个在玻璃厂上的一个项目，这些都已经做的不错。所以未来我相信越来越多的企业也会关注到这个，保证你的经济商业开发和文化保护和历史痕迹、历史遗存的一个延续平衡好。现在出现了一个好的现象，这件事儿的矛盾越来越小了，之前矛盾很大。现在为什么矛盾小了呢？现在会把这个当成一个卖点，当成一个项目的品质。比如所谓有品质感，比如说怀旧。 主持人魏喆：有故事。 冯仑：怀旧是品质，它的一个故事。另外一个景观，这些东西都反而增加他的一个上的一个价值。所以这样的话也为大家来保护这些提供了更多的可能。 2014年，房价上涨的力量会减弱 主持人魏喆：2014年就是王石对地产他说过一句话，他说过楼市非常不妙，我想知道您怎么判断整个楼市？ 冯仑：如果从住宅角度来看，楼市现在基本上是一半取决于市场，一半取决于政府。所谓取决于政府，是因为的确有相当多的地区在限购，这是取决于政府。对于没有限购的的部分，从终极原因来说供求关系仍然是房价的一个主要制约因素。从经济发展的水平来看，大部分城市对于居住的需求的解决，相比五六年前矛盾突出的情况，现在已经缓和很多。一般从国际经验来说，人均GDP超过8000美金以后，住的需求大体上都解决了。另外，从人口的情况看，实际上中国人口聚集度高、人口增量比较明显的地方房价一直涨的是比较多。像北京过去10年人口增加一倍，由1000多万到2000多万。所以人口的聚集是决定供求的主要原因，因为人口带来一个需求的变化，所以在相当大的一个城市，从目前中国来看，人口的增加的一个量和速度，从一二线城市来看，北上广深聚集的最快，其次就是省会城市，往下人口相反是减少的。比如说河南某一个县的人可能都跑到郑州去了，所以河南三四线城市人口是减少的，从这个角度来说郑州的房价就会涨一点，但是那个县里面聚集度低它就会降下来。再者，我们看一个指标，就是一个市场上一手房二手房交易的一个情况，如果新房和旧房的交易是1:1，就是每天卖出两套房，一套新房一套旧房，那个房价相对就是应该相信的，如果说卖出五套房有三套是旧房，两套是新房，那基本上这个市场就饱和了。那么从大部分城市来看，现在一手房和二手房的交易，基本上北上广深省会差不多1:1了，从这些因素来看，我觉得在住宅发展当中恐怕价格会向上涨的力量会减弱，从最近统计70个城市情况来看，价格往上的力量在减弱。 逃离北上广是个伪命题 主持人魏喆：最近几年媒体上有很多关于很多青年人群租或者是逃离北上广这样的消息，这样的一些报道，对您有没有一些触动？ 冯仑：对这件事，我没有什么特别的感觉，因为，北上广深流动性特别强，比如说中午我吃饭，和一个电影导演吃饭，对他们来说这人都是流动的，今天剧组在这儿拍在哪拍，然后北京来很多的北漂都在这儿，过两天又走了。实际上呢这是，现在媒体以比较容易就一个问题发酵。 主持人魏喆：你怎么看逃离北上广？ 冯仑：实际上也没逃，真正也没多少人逃，这个话题很大，因为每天来的还是很多，总体北京每年增加60万到80万人，所以是增的。60万到80万人，相当多是在这里读书留在这儿，和到北京创业的人。在互联网创业当中，北京的环境是最好的，所以应该说没发生这件事。所以我没有什么感觉。我很少到外地碰到一个说刚从北京跑到这儿，跑到河南新乡来的，没有。 经济环境变得更好了，理科男、技术男、诚实商人都能赚到钱 主持人魏喆：您现在也相比之前也有了更多的时间，前两年您还去学习了一段时间。在这期间，您对自己的这种企业家身份有没有思考？ 冯仑：我觉得现在企业家在中国经过了三十年以后第一代、第二代的这些逐步都在淡出。这样的话我觉得最近这一段我觉得情况我很乐观，就是创业创新的积极性非常高，最重要的就比如说互联网，工商局注册的人越来越多，跑工商局注册新企业的人越来越多。 主持人魏喆：现在是什么样的状况？ 冯仑：比如说我们要注册新公司，比过去时间花的长。后来我觉得很诧异。他们说现在工商局现在注册的人太多了，到上海自贸区全部都是注册公司的。所以创业的人越来越多，说明市场经济大家的预期比较好。今天有一个数据，20个城市报考公务员比去年减少30%，对公务员的预期不像以前那么好了，但是对于创业的预期好。这就是整个市场经济非常好的现象。另外一个看谁在挣钱。过去呢，可能是所谓权贵的一些子弟，还有像流汗这样的人才挣钱。所以我老开玩笑叫文科男，还有社会人在挣钱加上子弟在挣钱。那现在呢理科男、宅男、好人都能挣钱了，那这市场经济就好了。市场经济健康的一个标志就是一定要看谁在挣钱。如果说是做技术，比如说写嘀嘀打车软件的这个小孩宅男他能赚钱，对吧？然后诚实经商的人能挣钱，一个理工男很简单的，见到官员完全不会巴结的人都能挣钱，这就是一个好的市场经济。如果只有见了领导会巴结的，会请客送礼的，会暗箱操作的人复杂的人才能挣钱，这是不好的市场经济。所以从这个角度来看呢，我觉得我们终于可以做一个比较轻松的企业家。 过去20年民营企业跟制度打交道的成本太高了 过去20多年所有的民营企业最大的一个困扰是跟制度打交道的成本太高了。制度成本太高以后，个人的牺牲概率就非常大。那么最近几年特别是对未来，如果能够大大地降低一个企业家和制度打交道的成本，特别是潜规则和看不见的一些成本，那么这样的话我相信企业家就能够一边创业一边管企业，同时又有丰富的业余生活，身体也会更好。所以我觉得在整个最近这段企业家也是在换代期间，新的这些更优秀的理工男、宅男、好人大批量出现企业家，这样的话，相比起他们，我们就逐步地应该淡出这些最主要的竞争领域，然后我们应该花很多时间，做做公益，做做一些教育传播这样的工作，这也是很正常。所以在社会来说，企业家得到了尊重我觉得最近一些年呢也是比过去有更多的一个改变，就是大家对企业家也比过去有更多的尊重，这点我觉得都是社会进步的一个方面。 环保组织阿拉善的治理给我很多启发 主持人魏喆：您现在有更多的时间去做一些公益方面的活动，最近主要做的是哪些方面呢？ 冯仑：这个公益的活动实际上比较多的还是最近阿拉善的活动，E基金的活动，还有万通公益基金的活动等等，就是各个公益组织的活动。 主持人魏喆：我看到很多企业家都在自己的书里写过关于阿拉善的这一段自己的经历和体验，您怎么评价这样的一个组织？ 冯仑：这是一个中国最大的一个民间环保机构，所谓最大第一是人多，三百多人的企业家组成的。第二它的市场份额大。民间环保资金每年它大概占了一半。第三个当然它影响力比较大，支持了国内草根的环保组织者一半以上都用过阿拉善的钱。在这样十多年来阿拉善公益机构，它在治理上是最大的挑战，因为多人。 主持人魏喆：对，成员都是这种很相信自己，很有个性的企业家。 冯仑：所以，最大的一个挑战是治理，当然，最成功的也是治理。因为它有挑战。所以你比如说怎么样把创办人也就是说一把手能够有序地、透明地、平稳地换掉，这就是阿拉善一开始的理念。刘小光是创办人，他不能一直干着，所以就把他换了。换了以后呢，保证他有积极性，还留在这儿，然后过一段时间他再竞选当理事。有了这样一个传统，就能平稳的进行领导人的交接，让组织很好的运行下去。我是刚刚卸任，我是第五任会长，现在交给了任志强。所以每一任都干两年，王石大概第二年，每一任都干两年。这样的话阿拉善现在换一把手变成了最简单的事。就像当年治理是最大的挑战，现在治理变成最大的优势，非常活跃，我看他们网络里活动非常多，而且在民间环保当中成为一个最有影响力、最活跃的一家机构，每年增长成员也非常快，最近三年每年都40%多的增长，所以这是我觉得在这个过程当中我们都受到非常多的启发和教育。包括我们万通公益机构，都是从阿拉善学习怎么治理的，所以这是我觉得一个很有趣的一个现象。在民间环保组织里，阿拉善当之无愧是最有影响力的领导者。 主持人魏喆：好的，非常感谢！ 文章选自《搜狐财经》
2014年5月29日 -
宗馥莉:希望改变中国社会生态环境 引领公益新潮流
5月14日，浙江馥莉慈善基金会捐资1亿元，与西安交通大学(以下简称西安交大)联手成立馥莉食品科学与工程学院。浙江馥莉慈善基金会创始人宗馥莉在接受采访时表示， 作为新一代的我们，需要有勇气去改变目前现有的社会生态环境，让社会各界自发地去关注我们的社会，并力所能及地为社会做些什么。 “希望本次学院的建立，能成为轻工业发展的一个契机，教育界的一个创新，希望我的举动能够让更多的人来关注我们国家的环境，让我们下一代能否更好地生活。”宗馥莉认为，具体来说，各行各业都需要将视野面向国际，思考产业的升级、产业链的完善，去推动行业和技术的发展；而教育界，需要去培养对社会有抱负、对未来改变生态环境有憧憬的人才；作为民众，我们要有信心，相信社会会变得更好。 “有人用一个亿元可以去买一架私人飞机，或者一艘豪华游艇，但对我来说，捐赠高校来培养食品领域的职业人才更有意义。”宗馥莉希望通过自己的绵薄之力，影响身边各行各业的有志之士与之为伍，感染更多的新一代企业家去主动承担改造社会的责任，使公益成为一种共同的生活态度。 在美国，慈善捐助一直在高等教育的发展中占据着非常重要的地位。基金会的捐助，是美国高校，尤其是私人院校的主要经费来源。而借助基金会的独立性和非广泛性，基金会可以通过灵活资助某些重点研究领域，推动高校科研创新和整个行业的变革。 多年的留美经历，让宗馥莉吸取了很多国外的慈善理念和成功经验，她希望将西方现代企业的社会责任模式与中华民族传统的仁爱文化相结合，传递“人人为公益”的新理念，为大众树立一个可借鉴的公益典范。 据了解，2007年夏天，25岁的宗馥莉设立“馥莉慈善基金”。基金结合中西方文化，秉承着独特的慈善理念。一方面，基金倡导“自强式”“传递式”“引领式”的慈善助学方理念，认为慈善是帮助自助之人，而非对贫困者的怜悯和施舍。通过为有向上之心的贫困生提供第一年的助学金和之后的实习机会，来鼓励大学生的自强自助和再奉献。基金希望通过馥莉慈善基金的善举形成引领，建立人人有善心的公益乐土。近7年来，累计捐款7501万元人民币，帮助294名贫困大学生继续了大学教育。另一方面，“馥莉慈善基金”则秉承”不为企业，只为行业”的慈善信念——渴望为中国培养实践型的世界级精英，改善和提升中国食品行业的国际地位与影响力，为中国的食品行业赢得话语权。 “慈善，要先做起来才有希望！”这位年轻的企业家愿意通过自己的示范，引领中国公益的新潮流，探索出中国式的慈善样本，影响身边各行各业的有志之士与之为伍，感染更多的新一代企业家去主动承担改造社会的责任，使公益成为一种共同的生活态度，使公益成为新的社会价值取向。 文章选自中国新闻网
2014年5月29日 -
易珉：公共交通如何走出瓶颈
采访易珉那天，是2014年开年以来北京雾霾最严重的一天。在他位于北京某高级写字楼31层的办公室里，透过玻璃窗，环球人物杂志记者看到的是茫茫雾霾。也是在同一天，住房和城乡建设部副部长仇保兴的一段谈话被媒体大量转载：“北京的回龙观新城区里有30万人口，但却很少有就业岗位。大部分人早上涌到老城里来，晚上又涌回新城，造成巨大的钟摆式城市交通。实践证明，这类新城是失败的。” “失败”，这个很少形容城市发展的词语折射了事物的两面：城镇化带动了社会的转型，但人口激增也带来了难以解决的交通堵塞、环境污染等诸多问题。作为香港铁路有限公司（下文称港铁）中国业务CEO，易珉对此有自己的理解。他说，这是城镇化进程中成长的烦恼，城市轨道交通可以作为整体解决方案中的一方面。我们要找到一条路，尽量减少排放，提高我们的生活品质。 规划不好，欲速不达 当地铁贯穿都市、延伸到郊县，人们每天要在路上煎熬几小时，很多人会说：这不是我们想要的城市生活。 环球人物杂志：很多人感觉，虽然地铁让出行时间缩短了，但生活并没有轻松多少。 易珉：的确。以北京为例，很多人住在通县的燕郊，却在CBD上班，不坐地铁没法生存。京通快速路为什么堵车？我问过很多年轻人，就是因为地铁挤不上去，又没钱在五六环以内买房，只得贷款买车。交通设计的最终目的是让人们减少出行，甚至不出行就能满足一切需要。目前我们发展过程中很多东西都是粗线条的，还处于拓宽瓶颈的阶段。 环球人物杂志：北京地铁的瓶颈是什么？ 易珉：北京是中国第一个建造地铁的城市，40多年前修1号线时，香港还没有修建地铁。但直到近十年北京才大规模建地铁，快速扩张本身就是一个瓶颈。北京地铁已比地上交通准时多了，网络也建设得很快，但还有很多服务细节没有跟上。比如，换乘车站的设计是否合理？行走标识是否合理？有的标识牌上只写一个“西南口”，而乘客在地下很难分辨西南口在哪里。香港地铁有专门研究做信号和标识的部门，会派人到每个站点，观察乘客看到标识牌的第一反应，来决定一个箭头是直的还是斜的，箭头下面要标示多少建筑物。港铁摸索了30多年才做到这一步，北京等城市毕竟刚刚发展。这又是个瓶颈。 环球人物杂志：这也与规划有关。 易珉：是的。香港采用的是以轨道为先导的城市发展理念，同时城市规划比较合理，没有巨无霸型居住社区，很多地方都很好地贯彻了职住相结合的混合开发的理念。而世界银行的研究表明，北京10分钟步行范围内的工作数量，只有伦敦的一半，纽约的1/4；20分钟步行范围内的工作数量，北京不到伦敦的一半，低于纽约的1/10。这带来大量的交通消耗。在发展线路时，内地城市也不一定完全按方便出行的理念来规划，不是不想这样，而是轨道设计者也搞不清哪里会建一个学校或超市。随着时间推移，瓶颈就出现了。城市交通是个系统工程，要统筹考虑。是否把写字楼都集中在CBD，交通流动对社会的影响是什么，都要考虑，否则欲速而不达。50年后北京应该是什么样子，现在就要思考和规划。 地铁站点的社区建设 环球人物杂志：香港地铁怎么解决瓶颈问题？ 易珉：港铁的模式是经过30多年摸索出来的，就是“轨道交通+物业”，在内地城镇化背景下，也可被称为“轨道交通+社区”模式。由于地铁提供出行方便，地铁周边地价会提升。我们在规划阶段就与政府协作，确定地铁沿线适合开发的土地。在建设地铁线路之前，根据土地价值向政府支付土地费用。随后，港铁才修建铁路，并和开发商一起建造站点的物业项目，而从该物业项目中获得的盈利，会再投资于轨道建设以及日常维护费用。在地铁上盖的物业由港铁运作，土地归港铁经营。这样做的好处是，物业和土地赚来的钱除了交还给政府以外，还可以用这个钱来养地铁，使政府减负，百姓方便，经营者有资金提高服务质量，实现整体可持续发展。这种创新模式让政府减少了补贴。事实证明，全球很少有经营地铁的公司赚钱，香港地铁是一个特例。而港铁给每天520万的乘客提供的是99.9%准点率的一流服务。 环球人物杂志：这个模式是如何摸索出来的？ 易珉：香港地很少，人口密集，因此要让地产、物业、地铁一体化发展。地上或地下的若干层，除了有地铁外，还有停车场、商铺，再往上是住宅、写字楼。人只要进行垂直运动就行。出地铁，往上多少层就是你的办公室，换一个楼层就是诊所，再换一层就是孩子的教室。它的社区功能很全面，并用城市轨道连接在一起，让生活更方便。真正有品质的生活，是要让人们在出行时做减法，少出行，多办事。 环球人物杂志：能举个例子吗？ 易珉：比如，港铁在香港国际机场附近的东涌建造了许多社区，通过将军澳线把将军澳地区及东边一些小村庄建成有9万居民的住宅中心。再如，香港机场快线的香港站和九龙站都可以办理登机牌并托运行李，用轨道把机场带到了市中心，游客可轻松购物。 融资模式值得借鉴 环球人物杂志：港铁的模式能复制到内地吗？ 易珉：各个城市情况不同，应有自己独特的发展方式，不能简单照搬任何一种模式。但有一点我觉得港铁做得很好，就是让政府减少负担的融资模式。 我给你算笔账：发改委批准全国37个城市建地铁，就算一个城市修一百公里，每公里投资5亿到10亿元人民币，总投资是多大？运行成本有多大？算完这些，你会发现一个可持续发展的融资模式，意义远大于修地铁本身。 环球人物杂志：原本有一种观念，认为轨道交通能促进卫星城的发展，可以有效分流市内人口。但现在，北京周边的“卫星城”似乎并不成功。 易珉：什么观念并不重要，重要的是如何提升人们的生活品质。以英国伦敦为例，伦敦人喜欢住卫星城，第一是因为伦敦与卫星城没有城乡差别，每个小镇都有商业街，在超市里能买到同样品牌的商品，不需要开车去伦敦买。第二，卫星城居民坐40分钟的火车就能到伦敦市中心，转乘地铁10分钟能到上班地点。而且交通工具很准时。我在英国的同事说，他只要每天在那个时间点上火车，保证能在9点差5分时出现在办公室的咖啡机边上。伦敦建立了一套非常可靠的轨道交通系统，在这个基础上，才可能有卫星城的存在。 环球人物杂志：未来的北京地铁会是怎样的？ 易珉：我相信北京地铁不用挤的那一天会到来，北京人会过上有品质的城镇化生活。只要建立了有品质的公共交通服务， 北京的明天会更好。 延伸阅读 人生“踩在了中国改革开放的节点上” 上世纪80年代末，易珉从部委下属的机构进入跨国公司。20多年来，他没离开过外企，且步步“踩在中国改革开放的节点上”：他的第一份工作是在英国石油公司，从底层雇员做到英国石油中国有限公司副总裁，他赶上了中国能源业大发展的十几年；第二个是美国通用电气公司，他赶上中国制造业转型；然后是瑞士诺华制药公司，他积极参与中国医疗医药改革。现在是港铁，他赶上了城镇化和城市轨道交通的发展机遇。“命运选择了我，我也主动选择了我的职业发展轨迹。过去30年，外企职业经理人发展的机遇是让跨国公司了解中国，让中国政府和中国企业了解世界。这种机遇在未来30年可能不会再有。”易珉说。 易珉拨开外企高管光鲜的外表，谈到了在跨国公司所承受的压力。“越往顶层走，挑战和困难就越大。我们会面对很多难以逾越的障碍和困难。” 有些障碍来自于文化，还有一些来自于沟通，这些都影响到能否获得相互信任。“换位思考一下，中国企业能不能完全信任一个非中国籍、非华裔，甚至不会讲中文的人去担任海外区域的重要决策者呢？因此，获得母公司的信任与支持的过程无疑是艰难的。”面对痛苦，易珉的解决方式是坚持，面对困难，继续朝前走。“痛苦是成长必经的东西，能让你悟出很多道理。这世界上没有一家成功的公司或成功者是没有经历过痛苦的。” 有一次，易珉需要向公司全球总裁汇报中国发展战略。他三天没合眼，准备了一堆材料去了伦敦总部。刚进总裁办公室，总裁看到他手中一堆文件，就将他请出了办公室。总裁助理解释说，所有高管见总裁，手里只能带一张纸，上面不能超过四点。易珉想：“只有四点，我怎么跟你谈？但不谈又会影响到中国员工和市场。”最后，他干脆一页纸都不拿，硬着头皮进去说：“我汇报在中国的战略要点只有一个词，就是与众不同。”总裁说，这个想法倒有点意思， 说说看。易珉接着说：“如果我是你，会去做竞争对手完全没有想到，也没有可能做的事，从而跟中国政府和中国市场紧密结合在一起。”长谈几个小时，易珉最终打动了总裁，并带动了多个大项目的落地，以及几家能源业的国企走向海外并成功上市。 易珉说自己是“完美主义者”：“公司高管一定要做对三件事：第一，设计一个对的职位；第二，为这个职位找到一个对的人；第三，让这个人做对的事。如果最后事情没做好，那一定是其中哪件事没做对。”他总希望把任何事情都做到极致，他承认这是优点也是缺点，但他相信只要自己的管理足够人性化，就能带给别人成就感。 文章选自《 环球人物 》（2014年第6期）
2014年5月29日