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CCG持续关注国际关系议题，推动中国与全球化的发展，积极开展国际交流，充分发挥智库“二轨外交”作用，在巴黎和平论坛、达沃斯世界经济论坛、慕尼黑安全会议等重要国际政策与意见交流平台上组织分论坛、边会、圆桌会议、晚宴等活动，促进国际政商学界对话，凝聚共识；CCG积极与各国政界、智库界、工商界开展“二轨外交”活动，每年常态化赴多国调研与交流，促进中外关系攸关方互动，保持与多国政策圈层的沟通渠道。
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王辉耀：“海归”再“出海”
从跨国公司高管，到归国创业，王辉耀寻找到了他的安身立命之处，他意欲打造一个国际智库，提升中国人才、企业的国际力量 王辉耀博士是1977年“恢复高考”后的第一届大学生，如今已50多岁，但即便面对面，他看上去也不到40出头。人长得年轻，做的事更年轻--智库--这个中国近几年才流行的词，他已经研究了十余年，现在，他正在打造中国的全球化智库。 2008年，身为欧美同学会副会长的王辉耀组织成立了“欧美同学会建言献策委员会和中国与全球化智库”，（Center For China & Globalization，简称CCG），研究领域包括人才国际化、企业国际化、国际问题、创新创业、中国海归、华侨华商、国际问题等，试图影响和推动政府的相关决策，从“根源上”推动中国进步。如今，一些报告已成为国家推出政策的参考依据。 “现在中国具有国内视野的智库并不缺，但缺少具备国际视野的。”王辉耀告诉《中国慈善家》，“中国需要的不只是省与省之间的比较，更需要参考国际大势。” 搭建平台 王辉耀是最早一批留学加拿大读MBA和国际管理博士研究生。1992年，邓小平南巡讲话，对留学生提出“要想做贡献，还是回来好”。此时，王辉耀已出国8年。期间，王辉耀在全球最大工程咨询与管理公司SNC-兰万灵（SNC-Lavalin）担任过亚洲区董事总经理，而后又担任加拿大魁北克驻香港和中国首席经济商务代表。1993年，一部名为《北京人在纽约》电视连续剧风靡全国，就此掀起“出国热”的大潮，但王辉耀决定回到正在青春期疯长的中国，干一番事业，参与中国变革。 回国后，王辉耀先后创办了三家公司。不久便经朋友介绍，加入欧美同学会。欧美同学会是中国历史最为悠久海归精英组织。1913年10月，中国早年优秀的海归顾维钧、梁敦彦、詹天佑、蔡元培、颜惠庆、王正廷、周诒春等人共同发起了欧美同学会，目的是“用国外先进的科学文化知识和进步的思想理念，为国家强盛和民族振兴贡献力量。”王辉耀想通过这一平台，推动中国海归事业。2002年，王辉耀与田溯宁、张朝阳、吴鹰、徐小平、李彦宏等近百位精英海归共同发起欧美同学会商会，并担任创始会长。 创办商会前后，王辉耀在北京大学光华管理学院担任了三年兼职教授，并在光华率先开设了国际商务管理课程。在这期间，他萌发了做海归社团和国际智库平台的愿望。有着“士者”的情怀的王辉耀想成为一个社会企业家。 海归献策 1868年，“中国第一位海归” 容闳向清政府的建言献策，提出选派幼童出国留学，被清政府采纳。1872-1881年，清政府先后4次共派120位中国幼童赴美留学，打开了中国官派留学生的大门。 王辉耀非常敬仰的一位楷模是中国第一位海归容闳，他认为，今日中国的改革开放，海归人才应该可以发挥更多的作用。2002年王辉耀在发起成立欧美同学会商会后，2005年又和田溯宁组织发起了欧美同学会商会2005委员会，发起人还包括王波明、汤敏、李山等知名海归，王辉耀被推举担任了2005委员会创始理事长。在王辉耀看来，当代海归除了具有创业与创新的特点外，他们还有独特的建言献策的国际视野，应该充分发挥他们智力密集的优势。在王辉耀的组织下，CCG这些年已经向国家有关部委提交了上百份建言献策报告。 王辉耀曾被誉为中国海归研究第一人，10多年来出版过十多部中国海归研究著作。2006年，对海归创业的资金难题做了研究后，王辉耀向总会和一些政府领导提交报告，得到了时任中共中央总书记胡锦涛和国务院总理温家宝的亲自过问和批示。这并未首次引起“中央高层”的关注，上个世纪80年代，王辉耀还在外经贸部工作时，他撰写的中国企业在海外开展承包工程和劳务合作的建议，就曾得到当时中央最高领导人胡耀邦的亲笔批示。 作为国际人才研究权威专家，2008年，王辉耀应邀参与了《国家中长期人才发展规划纲要2010-2020》的起草工作，并担任了中组部国际人才战略研究专家组组长，促进了国家“千人计划”政策在年底的出台。 近些年，王辉耀将绝大部分精力投入到国内外人才研究、国家政策建言献策和国际化智库建设方面，举办大大小小的国际人才与智库活动，邀请来自全球的国际精英参与。目前，CCG已经吸引了众多的国际级智库精英和知名学者担任学术委员会专家。 智库的运作并不一帆风顺。与一般的商业咨询公司不同，智库不会针对某一家企业提供咨询服务，而是致力于推动政府政策的改进。然而，研究过程中，一些必不可少的官方数据很难获取，这给王辉耀的智库带来不小的障碍。“在一些欧美国家，一些官方统计数据对公众公开，在中国，很多数据民间组织拿不到。”王辉耀说。为了拿出客观独立的研究成果，王辉耀很多时候只能依托自己的团队，耗费人力财力，做大量社会调研和研究。 确保“独立性”并拿出过硬的研究成果和可行性方案，这理所当然成为智库存在的根本。在中国，这也恰恰导致了另一个生存难题--缺少资金。在欧美国家，智库多由基金会及企业家捐资以维持运作和发展；反观国内，企业家和基金会关注的领域仍聚集在助学救灾方面，少有捐赠投入到智库领域。 “从开始到现在，资金是一直困扰我们的问题。”王辉耀告诉《中国慈善家》。CCG每年要出近十本研究著作，举办大大小小十来场活动，出近二十份影响国家有关部门的政策研究课题报告，年支出在一两千万左右，除了一些政府购买研究服务的资金，王辉耀则只能自掏腰包来维持运作。虽然王辉耀在创建智库时就已做好心理准备，“智库可大可小，国内几个人组成的智库也很多。”但至今王辉耀仍维持着近50人全职专业研究与活动团队的阵容。在中国，这种规模的民间智库凤毛麟角。 “政府应该更加放开一些，拿出更大的力度来支持，购买一些更多的课题给民间智库来做，让智库在中国的发展更多元化”王辉耀说。 1999年，王辉耀曾为其母校广州外国语学院捐款建立了王辉耀奖学金，而后，又在北京延庆县捐资修建了一所希望学校。如今，他对智库推动社会进步早已有了进一步认识，他首先身体力行捐助自己创办的智库，“捐一所希望小学，解决了一个学校的问题，进行一项好的教育政策或人才发展的研究，智库建议一旦被采纳，将影响千千万万的学校和无数的人才。” 智库国际化 1970年代，当很多人都在忙着“打倒资本主义”时，王辉耀捧着破烂的英语书躲在角落苦读；中学时被下放到人迹鲜至的荒野农村，他抱着一台小收音机收听海外新闻和看参考消息；1980年代中期，人们争先恐后抱起“铁饭碗”，王辉耀则放弃外经贸部的工作，去读绝大多数中国人还没听过的MBA；出国大潮汹涌的1990年代，王辉耀已经做到跨国公司的董事总经理，出任海外政府高级经济商务代表，在打入海外主流社会高层后却又选择回国，开创海归事业。 2013年4月，国家主席习近平提出智库是国家软实力的一部分，要建设“中国特色新型智库”。“智库”一词渐热。王辉耀仍是先走一步，他要将智库升级，走一条国际化之路，从更加专业化、理论化、国际化的层面，打造被主流政策决策者认可的智库平台，将“中国制造”变为“中国智造”，将“人口红利”转变为“人才红利”，用智库提高中国软实力。 海外留学、工作多年的王辉耀具有国际视野，但他并不满足。2010年，王辉耀应邀到全球智库排名第一的美国布鲁金斯学会担任访问研究员，2011年又开始在哈佛大学肯尼迪政府学院担任高级研究员，潜心研究国际智库运作模式。 2014年4月17日，北京国际饭店会议中心，CCG携手香港经纶国际经济研究院联合举办了“智库与中国的发展”专题圆桌交流座谈会，聚合多位国际知名智库专家，研究探索中国智库未来的方向。 年初，王辉耀更邀请到原国家外经贸部副部长、原博鳌亚洲论坛秘书长龙永图加盟，担任CCG的理事长，邀请亚洲协会联席主席、香港恒隆集团主席陈启宗做联席理事长。“中国最国际化的官员首推龙永图，他推动中国加入了WTO，而陈启宗是非常国际化的香港企业家” 多年以来，王辉耀习惯了“站在地球仪旁边思考问题”，带领CCG团队完成多个具有国际视野的课题研究，从“国际人才竞争战略”到“千人计划”，从“国家绿卡待遇完善”到“人才签证”写进人大立法、从“中国海归创业支持启动计划”到“中国企业走出去十大模式”等，很多研究成果都成为了国家相关政策出台的参考依据。 引进国际化资源的同时，王辉耀也在“走出去”。2011年10月，CCG与美中贸易全国委员会在美国华盛顿国会共同举办了“中美投资华盛顿论坛”，邀请了华为、中兴、联想等企业到美国国会，与美国参众两院资深议员交流，探讨中国在美国投资的机遇与挑战和开展公共外交。“我们的研究也要更多的走出去，我们今年将出两本有关人才国际化、企业国际化的英文书。” 今年年末，CCG还将联合商务部中国国际经济合作学会举办中国企业全球化论坛，向全球推举中国最国际化的企业。 “人才国际化政策研究我们已经做到很有影响，下一步，我们将重点开展中国企业国际化研究。”王辉耀说，“希望一二十年后，会有中国的布鲁金斯、中国的兰德。” 文章选自《中国慈善家》2014年第5期
2014年5月30日 -
张黎刚：我不是最聪明的，但肯定是最勤奋的
我24岁去的哈佛，在哈佛读研究生第三年的时候，碰到张朝阳，聊了几次。我甚至记不清是他问我要不要加入搜狐，还是我问的他要不要人。但我记得我问他，我没在互联网公司做过，你说我能做吗?他问我，你有没有用过互联网。我说用过。 他说，那就可以了。我就这样加入了搜狐。 我在搜狐待了9个月。搜狐，特别是在中国互联网发展早期，绝对是整个行业的领头军。那时候张朝阳给我印象最深的是，他在一直强调，搜狐每个人都是火山口，都有很大的爆发力。现在互联网行业中，从搜狐出来创业的是最多的。空中网的杨宁、周云帆，酷6网的李善友，优酷古永锵，也都是搜狐出来的人。古永锵加入搜狐的时候，我刚刚准备离开。 张朝阳的创业精神，当时真是鼓舞了很多人。那时候，搜狐是很有创业精神的一家公司。1998、1999年的时候，互联网在中国是雨后春笋，钱也是多如牛毛，缺的是好背景的人。那时跟现在不一样，现在已经不问你的出身了。那时候风险投资给你投资，首先要海归。退一步，如果你是名牌大学毕业也行，如果你又在互联网公司做过，还满足这几个标准的话，全都塞钱给你做。我那时候具备了这些条件，很容易就拿了100万美金的启动资金，当时就感觉这个钱就是人家给你的，你去做吧。所以很快就离开了搜狐去做艺龙。 艺龙是我和几个合伙人一起创立的第一家属于自己的公司。在艺龙的四年，人的真善美与丑恶的一面我都看到过，也都经历过，让自己更成熟。 2000年，我29岁，艺龙创立八个月左右就卖给了美国一家上市公司。我当时大概有100万股艺龙的股票，成交价是18美金左右。我是1998年回国的。 我离开哈佛时，信用卡上还欠了几千美金。我在哈佛办了很多活动，很多都是自己掏钱办的，亏都亏在我信用卡上了。我从一个欠几千美金的人，两年内变成有 1800万美金资产的人。当时觉得，那时真是互联网红利的时代。高盛专门做财富管理的人找到我们，说要不要买一个对赌产品。我当时不知道什么叫对赌。我们的股票要两年后才能卖，当时我们有一个合伙人，从华尔街回来的，他说不用对赌。我们就都说不用对赌了。当时大家都认为股票还要涨，但没多久，美国的互联网泡沫开始破灭，我们那时刚刚可以卖自己手里的股票，每股的股票价格降到一美金以下了。也就是说，差不多一年两年左右，我手里的股票就从以前的1800万美金跌到100万美金了。如果现在我再面对同样的十字路口，我会赌一半，一半保底。拿900万美金去保底，900万美金让它涨跌，至少不会输得这么惨。那次，我输了1800万美金。当时我们美国的母公司都自身难保，开始处理各种资产，要把艺龙也卖掉，出200万美金的现金就可以买艺龙了。后来我们有一个客户帮我们把艺龙买回来了。买回来以后，我也从大股东变小股东。股票的期权又是两年，我就又在艺龙继续做了两年。 两年后我32岁了。面临着是继续在艺龙做，还是去创业。 那年，三个哈佛医学院的教授到中国来招生，我请他们吃饭聊天，他们说你干嘛不离开呢，索性离开互联网，回到医疗行业。我一开始觉得不可能，这公司是我一手创立的，我不可能放弃。后来又想，我才32岁，为什么不呢?就决定离开艺龙。 我在哈佛医学院是读遗传学的。但过去十几年，我从来没有在所谓的五百强公司做过，只在创业公司做过。后来**康，好像跟我的教育背景接近了，但其实之前我也没做过。我在创立爱康之前，在上海收购了一家生物制药研发公司，想先通过卖服务来养活这家公司。 卖服务的公司就是爱康。为什么想到是爱康呢? 大概2003年的10月份，我去参加成都的药交会，上飞机之前，买了一本《时尚健康》，上面有篇文章讲女性怎么管理好自己的身体健康，应该把周期性的一些身体变化等各方面记录下来，定期跟自己的妇科医生沟通。我当时就想，干吗要记下来，为什么不放到网上?我想，我就做个网站，建个电子档案吧。2004年，我就在北京酒仙桥注册了一个公司，叫爱康网。 爱康网一开始就是卖会员卡。我从美国回来以后，也不去本地的地方医院，只去那些涉外的诊所。我当时去的是港澳中心里一家中外合资的诊所。每年做体检，洗牙、看病都在那边的。每次看病，这个诊所可以帮我们从协和医院找专家过来，诊所的负责人是以前协和医院的院长，他有这个资源。我就做了爱康卡，以打包套餐售卡的方式分销医疗资源。挖了二十几个人的团队过来卖卡，但卖了一个月只卖出去一张，我就知道这商业模式有问题。2005年开始转型了，从B2C转向了 B2B。 当年艺龙快活不下去了，就是开始转成B2B模式。艺龙的一个创新模式是，你在广州打电话给114问花园酒店电话号码时，114会问，你是不是要定宾馆。如果是，它会把电话转到艺龙客服中心，艺龙帮它订酒店，从酒店拿到佣金，再分一部分给114。艺龙就是让所有银行信用卡、114里都增加宾馆功能，产生消费分销。艺龙在艰难的时候是靠这个活下来的。当时爱康活不下去，我们就也转到B2B，去找企业。 最早给爱康单子的企业，是GE中国公司。爱康出现之前，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。 当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，有两间很小的房间。GE中国医疗总监叫吴瑾，还特意跑到我们公司看了一下。虽然比较小，但我们的样子还比较洋气。她看我的背景还不错，就答应下来了。GE是我们最早的客户，把员工全部介绍给我们。我们接了call center，在全国各地找好的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康。负责爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始用我们的服务了。 后来就碰到问题，把这些单子接下来，客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心。客户也不想去二甲医院。如果送到三甲医院去，我们要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给我们落单，这是最后促成爱康去做实体的导火线。当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮我约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现，那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时，当然就没谈成。我相信，她们也会为此很后悔。 我当时觉得，健康体检在中国已经是刚需了。 从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足他们的需求。爱康创立这样一个商业模式，是有机会的。我后来才意识到，酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、艺龙帮它分销。但医疗服务是供不应求，不需要分销。后来爱康从互联网走到线下。从2006年建立第一家体检中心到现在的七年多中，爱康把互联网作为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。 2007年，爱康和上海的国宾体检合并了。合并以后公司是亏损的。一直到2010年的时候，我们花了三年的时间，才开始看到盈利的希望。这三年是一个摸索。毕竟以前是做网络公司的，以前没有管理过医疗实体，要经历一个学习的过程。我们2007年正式进入体检行业，2011年，爱康国宾的收入规模就排到行业第一。我们花了四年，学会怎么管理体检中心，学会互联网思维和实体的结合，学会连锁化经营，从而做到行业第一。 创业可能每个人的轨迹不一样。张朝阳、丁磊，包括马化腾，他们第一次创业就做成功了，并且做得很大。我可能命里注定要多走一些弯路。在创业者中，我不认为自己是最聪明的，但是我肯定是最勤奋的人之一。创业最为关键的是—对成功的欲望与坚持不懈，大多数人在这个过程中放弃了。 创业者和资本之间的关系，用好了是催化剂，用不好就是毒药。中国很多公司，比如8848，如果当时换了个投资人，说不定就能坚持下来，就成功了。阿里巴巴有今天，也是因为有阿里巴巴背后伟大的投资者。这一定是相辅相成的。我觉得创业者让投资人有足够的信任和信心是很重要的，特别是在公司的早期。 很多人认为几个合伙人创立一个公司，团队的力量可以让公司更强大。可能是这样，也可能不是。后来爱康创立的时候，我就不再有合伙人。爱康是从我只招了一个秘书开始的。因为之前我经历过惨痛的教训，所以爱康一步步走过来，选择高管，选择合作伙伴都非常谨慎。跟投资人打交道，我们也非常谨慎，这些都是为了让这家公司更加健康地发展。 文章选自《中国企业家》
2014年5月30日 -
冯仑：追求理想 顺便赚钱
我们要做长期的承诺，用常人不能企及的毅力去坚持。 最近一段时间，有两件事情让我对钱的问题又有了很多观察，一个是挣钱，一个是捐钱。关于挣钱这件事，我们发现创业板设立一年多来出现了很多新的财富奇迹，包括娱乐业的王忠军，拥有国内电影市场30%的票房份额；也包括蓝色光标这样的公关公司，当我成为他的客户的时候，我就发现他是一匹骏马，已经在奔驰，他在创业板也有很好的表现。创业板上有很多新的财富故事，也创造了很多新首富。于是，我们会思考这些人究竟怎样走到了创业板，怎样走到了财富的前端。 我认为今天作为一个创业者在挣钱的问题上都应抱守追求理想，顺便赚钱的态度，要把理想放到赚钱的前面。为什么这样讲呢？我看到很多创业者和成功的人，我最想研究的事情就是他们是怎么思考问题的。创业者最关心未来，究竟怎样从现在看到未来，这是我们制胜的前提条件。有两种人看待未来的方法不一样，一种就是追求理想，顺便赚钱。还有一种是追求金钱，顺便谈谈理想。第一种人看到在钱的前面有一个方向、趋势、价值观，有比钱还靠前面的一个东西。这就像一个老太太从青藏高原磕头到布达拉宫，其实她是冲着精神的东西去的，这才有方向、不慌张。有理想的创业者也可以这样，能够严格自律使自己的精神不偏不倚，宗教的信徒可以这样，不是基于外部压力和金钱的诱惑，而是被金钱之外的东西所诱惑。去年我在台湾骑自行车环岛，看到有一个人在环岛磕头，心里就在想他看见了什么，我在骑自行车，我心里想着一尺一尺把台湾看清楚，这是我的精神追求。我们要看到一个东西，看到钱前面的东西对于所有伟大创业者来说都是最重要的。 今天大家都知道柳传志是我们非常尊敬的人，王石也是我们尊敬的成功的企业家。我问过他们同样的问题，他们在财富榜上并无踪迹，但他们都是真正的财富创造者。我问过王石一件事情，做万科你又不当老板，还这么大干劲，是什么使你不断看到未来的方向？最近有一个片子很有意思，改革开放刚说深圳可以建特区的时候，一个小伙子骑自行车吆喝说终于可以施展抱负了，这个人就是王石。我最近在看很多企业家在金钱前面有理想的故事，理想可以引导人看到真实的东西，潜在的风险以及未来的机会。 前几天王石给我打电话谈到房价的问题，他说：我们应该理性，应该更好地讨论一下我们怎样来保障我们的市场稳定和充分落实政府关于改善住房环境的政策。如果王石不把客户利益、股东利益放到最前面，而是把个人利益放到最前面，他不会关心这些事情。因为王石总是去想钱以外的事情，结果反倒使万科在每一次调控当中都恰好走在了市场的前面。万科已经连续三年成为全球最大的住宅公司，每年给客户提供6万～7万套住宅。如今王石创办这个公司已经27年，他从来没有谈到过个人究竟要赚多少钱。我经常跟他在一起，他几乎没讲过个人挣多少钱的问题。 这让我想到一个很有意思的事情，就是大家熟悉的琼瑶阿姨，她是“追求爱情，顺便结婚”。在华人历史上她可以说是唯一一个追求爱情，享受爱情，靠爱情养活自己，最终成就爱情的女性。她的故事已广为人知，在中学因为谈恋爱而被家里人责怪，最后失恋写了《窗外》，之后投稿投了十几年，最后和出版社老板爱上了，这个过程本身就是一个故事。最后所有作品拍成电视剧，在台湾广受欢迎，最后养活了她自己，改善了她的生活。大陆开放后，这些作品在大陆重新贩卖，在大陆掀起新的爱情故事。她又收获了新的视野，她现在在享受爱情的生活。 我们身边也常常看到另外一类女孩子，她们追求婚姻，顺便爱情。同样，我们身边也有一些人开会的时候和对外发言的时候讲一讲理想，实际上关起门来总是庆幸自己赚多少钱。甚至一些上市的创业板公司，也是追求金钱顺便谈谈理想。 我也看到很多做房地产的企业，他们真的是只在考虑自己赚钱的事情，做出短视的决策。比如说客户有投诉，追求理想的企业会第一时间反应让客户满意，要改善。这是追求理想，他要考虑长期的公司价值以及社会责任。追求金钱公司会怎么样？他会找保安威胁、收拾这个客户，当下把这个事摁下去。处理这类事两个老板看见的东西不一样，前者看到的是未来，后者看到的是现在的问题。一远一近处理事情的方法是差之千里。 追求理想也会让我们算账的方法跟普通人不一样，企业最难的是算账。创业者之所以会面临算不清楚的账，大体有三个原因。第一是时间原因。一个事情的时间会决定这个事情的价值。比如我在一个会场，喝水喝一下是解渴，喝很多是艺术，喝死就是文物。我们只要坚持，时间会改变一切。 第二个就是和谁做非常重要。和谁做呢？我们经常开玩笑说大家都熟悉天上人间有很多劳动妇女最近被清退。如果她碰到的是坏人就是卖淫嫖娼，是蔡锷就是千古风流。姿势一样，行为一样，跟的人不一样，结果就很不一样。 第三个就是我们的价值观的问题。对一件事情判断的价值观会决定你做和不做。最差的钱叫赃款，最好的钱叫善款，中间的钱是利润。我们每天算钱取和不取，你取了赃款，事后抓起来钱就退了。如果把公司收入都当善款，公司不是对股东负责。假设你是一个股份公司，你是大股东，你要把钱全都捐出去，你是对股东侵占，对社会是伪奉献。这里有很多价值判断，让你对一件事情做和不做有很多选择。 我们有一个项目是和有着100多年历史的英国公司合作。当时我们碰到一个算账的问题，我们有三种钱可以要，一种是国内土老财的土钱，第二是有100多年历史的西方公司的老钱，当然还有国企的钱。如果要了土钱，我们就会倾向中国特色的一些行为，有动力而无约束。如果我们找了国企，我们可能就是有约束而无动力。我们找的是西方的老钱，他就会把价值观和道德放在第一位，会把利润放在第二位。例如我们在公寓建设上要付8000万专业机构的咨询费用，我们在国内做公寓或工艺住宅不花这个钱。当时我们和合作的西方公司出现一个矛盾，我们就认为他们是要浪费这个钱，他们就一再说服我们，说我们都128年的公司，我们到大陆来不是来占便宜的。王石后来对我说，他们不遵守这个游戏规则，他们的损失比你大100倍，所以你要相信别人，包括别人的价值观。我于是就做了一个决定，认同对方的价值观，同意花这8000万。如果是黑心开发商肯定不出这个钱，而是赶紧炒作把这个卖出去。但是我算的方法是先选择了价值观的认同，其次才是技术的合理性。实践证明我的判断是正确的，我们合作8年不仅共同获取了利润，还收获到了许多机会之后的机会，和利润之后的利润。 这些事情如果是追求理想，你算账的方法是会坚持正确的价值观，会有长期的算账方法，也会找同类的合作伙伴。你坚持长期算账，找同类合作伙伴，你有正确的价值观，你就前程不可限量。另外一种算法相反，手里有钱，却不肯多花一点钱为理想付出，你在营销上就会把自己放在第一位，把客户放到第二位。所以说坚持理想，顺便赚钱，就意味着我们要算长期的账，根本账，价值观的账和合作伙伴的账，只有这样我们才能够走得更长远。 第三坚持理想，我们才有毅力。毅力来源于志向，来源于对精神目标的持久追求。所有宗教信徒，各种修炼方法、各种能够坚持的行为都起源于他内心的信念，就是他相信一种超越无知的东西的真实存在。在中国凿佛像最多一个人凿了70年，从几岁开始凿到他去世，他心里有佛才做这个事。我们很多创业者一生的经历只做了一件事，他到临死还不认为这个事做完了。王永庆在纽约因为出差而意外身亡，他已经80多岁了，他还在工作，他心里的信念一直支持着他。王石两次爬珠峰，已经60岁了。所有朋友开玩笑说你不能再高了，所有高的地方都被你踩到了脚下，但他还要高，他还要坚持攀登公益慈善的新高峰，这就是毅力在钱以外的体现。 凡是有理想的人都是有毅力的人，都是善于管理自己的人。伟大是管理自己，不是责备别人。凡是伟大的人都有包容心、善于教化、指导引领未来，而不是责备别人。我们今天讲追求理想，顺便赚钱，我们要做长期的承诺，用常人不能企及的毅力去坚持。 小偷没有毅力，抓住了就招了，贪官也没有毅力，他在双规路上就招了，他知道这是自首，在政府知道前他说了就是自首，否则他再说那就是取证了。所以说贪官和小偷都是做短期博弈，不做长期承诺。所谓有毅力就是长期承诺。 我们看到一个伟大的创业者一定是心怀理想、努力奋斗的人，我也真切的感受到在创业板成功的这些企业都是怀揣理想的。我希望在今后的日子里我们一起追求理想，顺便赚钱。取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。 文章选自《创业家》
2014年5月30日 -
周立群： 经得起风浪才能够远航
身为埃佩克集团总裁的周立群给人温文尔雅为人师表的感觉，学生时代历任过学生干部的他曾多次被邀留校，然而都被他婉拒了，他觉得自己的人生应该有更多的抱负与精彩。后来的经历也证明了他的预期。八十年代末他被公派留学苏联，归国后进入央企又被派往莫斯科工作，继而创办自己的企业。这过程看似顺利，实际上却历经了苏联解体、中国市场改革、金融危机等各种动荡。就在石油业这种高投资高风险的惊涛骇浪之下，埃佩克集团在周立群的带领下乘风破浪迎风远航用了十几年的时间历练成为一艘经得起风浪的巨轮。 不愿放弃，那就创业吧 周立群创业可谓顺风顺水，很重要一点就在于他善于把握机会。 1989年哈尔滨理工大学硕士研究生毕业后，周立群被国家教委公派至苏联莫斯科动力学院电机专业继续深造学习（那是李鹏总理曾就读过的学校），4年后拿到博士学位。国家公费支持和业余时间为国内代表团做翻译等机会让他的留学过程没有任何经济压力。1993年留学毕业后便进入了外经贸部所属的中国化工进出口总公司，继而又被总部派回莫斯科的中化莫斯科公司。当时的中化莫斯科公司主要从事俄罗斯、独联体其它国家及东欧地区的石化产品进出口业务。在中化莫斯科工作的6年，国企的大平台给了他充分的锻炼机会，对业务和公司管理都逐渐熟悉，那个阶段也是中俄两国贸易逐步成熟的时期。 1998年底，国家由计划经济向市场经济转变的过程中，外贸体制的改革，使中化失去了曾经独家拥有的石油等进出口经营权。出于国际化经营政策的调整，中化海外地区的经营收缩，国外的很多公司和代表处被撤销，包括莫斯科，许多曾在海外工作的同事回国后都辞职了。人生的抉择也同样摆在了周立群面前。经过深思熟虑，他认为自己今后的发展还是在俄罗斯：精通俄语、熟悉环境和人脉关系。于是他辞职留了下来，并接收了原在中化莫斯科工作的外籍雇员，成立了自己的公司，继续经营石油石化产品贸易——这便是埃佩克的前身。创业初期只有十几个人，再加上打工的几个中国留学生。但之前的业务链还在，原货源渠道、国内外的客户都可以继续维系，公司便这样运转起来。 在国外发展的同时，他时刻关注着中国国内的市场。中国经济的快速发展，国内市场蕴藏着无限的商机，2002年周立群决定公司在北京设立代表处，负责与国内各石化企业洽谈业务，反馈市场信息并开发新的下游客户。国家实施边境地区优惠贸易政策后，2003年初，周立群再次做出决定在中俄边界城市绥芬河市设立了分公司，充分利用中俄边界口岸便利的铁路运输条件，以及边境贸易的优惠政策，负责货物进口的报关接货和换装转运，架起了货物由国外到国内延伸销售的桥梁；此外，在天津、宁波、上海等地租用和建立了仓储设施，以便等待市场有利时机；在国外设立分支机构，充分利用完善的银行体系和各项便利政策。这样国内外各处相互配合衔接，石油石化贸易运转顺畅。2002年埃佩克贸易额达到1.5亿美元，2006年4亿美元，2009年6亿多美元，稳步快速增长。即便是2008金融危机，公司仍然平稳度过。现在埃佩克集团的贸易逐渐扩展到油品、化肥、橡胶、塑料和化工产品等各领域，在2009年中俄300亿美元的贸易额中，埃佩克占了2%。 下一步目标：完整业务链条 随着业务规模的扩大，埃佩克公司不断地寻找在国内的投资机会。东方瑞港投资有限公司是埃佩克在北京设立的投资公司，负责对国内的一些石化行业、开发区项目等的投资业务，适机进行参股或收购。周立群坦言现在销售原油所获得的利润只是石油链条中的一部分，被隔在了国内汽柴油等下游产品的巨大市场之外。希望将来可以参股或收购国内的石油加工、化工相关企业，这样就可以向下游纵深发展，并建立自己的销售终端，实现一条完整的石化产业链。 而目前的状况是，进口原油必须要交给两大集团即中石油、中石化所属企业进行加工，他们购入原油，再售出汽柴油等。政府批准设立加油站的条件，除土地证、设备及安全措施审核外，还需要汽柴油的供应合同，即中石油、中石化的供油协议，他们控制着资源。这也是现在民营加油站很少，大多是打中石油、中石化牌子的原因。 目前在个别省份民营资本在炼油方面已经占到30%。周立群说继续放开经营势在必行，这是我国加入WTO时开放市场的承诺，也是一个国家改革、进步的标志。去年国家的新政策，允许民营企业参与某些重要行业，包括能源领域，这为企业在能源领域的进一步发展提供了机会。 饮水思源，致力于中俄友好 企业经营至今近12年，从原来简单的买进卖出，到现在的多领域贸易扩展，企业的发展取得了骄人的成绩。周立群说，这首先应该感谢国家的改革开放。没有改革开放，就没有留学的机会，他就不会走上在俄罗斯创业发展的道路。另外，还得益于中俄关系的友好。五六十年代两国关系不好，连知识界的交流都停滞了，更不可能做贸易，那时的留苏学生，归国后还会被怀疑身份。正因为有今天的和平环境，才会有中俄贸易的兴盛。近些年来，我国历届领导人访问俄罗斯时，周立群也多次作为在俄华商优秀代表受到国家领导人的接见。在他的办公室里可以见到分别受到胡锦涛、江泽民、李鹏、温家宝等国家领导人接见时的合影。 有感于此，周立群在长期从事经贸工作的同时，却也一直十分关注中俄政治关系的发展，积极的去做一些促进中俄友好的事情。他认为经贸关系的顺利发展离不开良好的政治环境，理所当然，他十分注重与那些对华友好的俄罗斯官员和学者的交往，因为正是在这些人的大力推动下，中俄战略协作伙伴关系才得以不断向前发展。他为曾任俄罗斯外交部长、政府总理的叶?普里马科夫先生（对华友好的官员之一）翻译并出版其中文版回忆录——《走过政治雷区》，并帮助邀请他前来中国出席中文版新书发布会。他也经常邀请俄罗斯的官员、学者和企业家来华参观访问交流，希望他们能够更多的了解中国，共同促进中俄友好。 此外，他还热心社会公益，比如为汶川和玉树赈灾慷慨解囊；北京申办奥运国际奥委会莫斯科投票时，周立群组织在俄同胞举行浩大的华人游行队伍以支持北京；从俄罗斯购买藏羚羊捐赠给国内动物保护组织等等。 周立群认为自己的成功还是得益于这个时代这个社会，所以他很乐意去做一些回馈社会和促进中俄友好的事情。 风浪之后的举重若轻 石油石化这个行业，有利润更有风险，而且是时时刻刻存在着风险。降价亏损的风险，自然灾害的风险等等，纵使价值千万的货物，仓储过程中是不能被看作有利润的。创业经营的初期，几百万美元的库存，都会让他心中忐忑不安。2008年的金融危机中，由于国内外经济环境突然变化，公司一下子出现巨大亏损，但经过大家的齐心协力，第二年不仅填平亏损而且实现净利润历史上的突破。经历了这般考验，周立群已经能够承受住这个行业的大起大落，他坚信只要有正确的理念，有效的管理方法，和成熟的市场运做经验，尽管遇到危机，都可以平稳过渡。 现在的周立群，经常往返国内外，兼顾家庭和事业。各地的公司都有专人在打理，运作井然有序，他还可以抽些时间参加一些社会活动。 周立群将自己的成功归结为一句话：人生的每个阶段要做好应该做的事情，而且要看得长远些。对一个企业家而言，励业，要有远大的抱负；创业，要有坚忍不拔的毅力；守业，要有正确的经营理念。人生四十到五十岁，是事业上的黄金期，事业应该基本定型；五十五岁之后，基本可以享受人生了，研究一下自己喜欢的东西。 周立群工作之外，生活还是相当的丰富。游泳、打高尔夫，坚持锻炼身体；写写博客，记录自己的留学、国外生活经历。说起自己留学时翻译俄国经贸书籍出版的事情，也还是饶有兴致。在他的身上，没有事业成功的张扬和高调，儒雅沉稳的作风和其不凡的创业历程折射出了一个企业家务实干练的风采！ 文章选自欧美同学会·留苏分会新浪博客
2014年5月30日 -
邓中翰： 我的工作是自己创造的
“海归”变“海带”就业难题怎么解？身为中国工程院最年轻的院士之一的中国科协副主席邓中翰今天在做客人民网访谈时分享自己的求职经历，自豪表示“我的工作是我自己创造的”，并建议海外高层次人才回国选择创业作为自己的方向。 邓中翰回忆，他回国的时候也感受到国家对海外人才的吸引，其中还有邀请他建立一个国家级重点实验室的意向，但是他认为不合适，希望通过自己对硅谷的理解，以及对我国民族高科技产业的理解来推动自己想做的模式和自己想要的工作。 “当时我还写了一篇关于民族高科技发展的文章”，邓中翰说，后来也给相关领导表达过他的想法，即希望回国后将国家项目变成企业化机制，同时由他来做企业负责人。 此后中星微电子集团成立，甫一开始就承担了星光中国芯工程，以硅谷的机制和创业的方式来仿造硅谷的企业做芯片，而没有选择推动成立国家实验室的方式。但在企业负责人问题上原国家信息产业部却有不一样的设想，即希望由邓中翰担任董事长，但是总经理另外安排人选。对此邓中翰提出，“如果在这份工作上我不能成为董事长，我没法将未来公司的融资和到国外去上市，没法长远布局，我必须同时兼董事长、总经理。”最终得到了认可。 “这条路以前从来没有人走过”。邓中翰表示，他是通过自己的努力并且尝试说服了有关的部门，能够“创造”一份工作给他，成为中星微电子集团的CEO和董事长。“所以我的工作是我自己创造的。” 邓中翰建议，就海外高层次人才回国，创业是一个非常好的方向，“通过自己的努力创造工作”。他认为，“不一定非得找一份现成的工作”，因为国内外无论是科研水平或者其他环境不一定完全一样，这时候其实正好是“海归”们可以重新开始事业、重新创造新模式，甚至为自己创造工作的时机。 文章选自《人民网》
2014年5月30日 -
胡波：创业时你看不了那么远
只用了10年，胡波韩小红夫妇从一个只有1500平方米的门店起家，打造出了一个号称「亚洲规模最大」的专业体检机构。7月27日，证监会审核通过了慈铭健康体检管理集团股份有限公司的首发申请，这意味着，慈铭将摘得A股「健康体检第一股」的殊荣。 胡波身形高大，一米八的个子，大长腿、肌肉饱满，走起路来速度极快。如果不是他自己开口，你很难猜到他的实际年龄。他爱笑，我们夸奖他身材保持得好，他马上接过话去，大笑，说：「那可不吗？我们这年龄段的人，想要保持体形，全靠节制出来的。节制口腹之欲、节制在沙发上的时间，哪容易啊！」 他在北京待了十多年，一开口仍然有东北腔，有着东北汉子身上直爽、幽默的一切特征。换上白大卦的时候，他看起来就像个标准的医生医院里那种专家级的，不过他说，现在很少有人叫他「胡大夫」了；在各个场合，他更像是个长袖善舞的企业家，在我们采访的中途，不停有电话打来，有政府官员、企业客户，还有知名医院的医生，他的助理随着这些电话，在慈铭体检的奥亚会所中跑上跑下。 胡波的人生轨迹，原本应该是一名成功的医生。出身医学世家的他，从小在父母身边耳濡目染，长大后就做了军医。上世纪90年代末期，他和太太，现在慈铭体检的总裁韩小红一起去了德国。彼时中国和德国之间的差距，远甚现在，因为差距而带来的冲击，让胡波印象深刻。宽敞、整洁、明亮的就医环境，有尊严的就医过程，贴心的服务，都让胡波感受到了这种差距。但同时，这也给了他另外的启示：落后意味着需求。 那时候，他的妻子还在德国留学，胡波在北京潘家园有个中医诊所，但业务并不太好。夫妻俩一合计，揣了十几万块钱，就开始了自己的创业之路。「那时候你看不了那么远。」胡波说，「什么资本运作、上市，都是一步步走下来才有概念。」就在胡波诊所的旁边，租了个1500平方米的场地，创办了慈铭的前身「慈济健康体检机构」。 创业了，但并没有想象的那么美好。「在当时没有引起太多人的关注，每天只有零星的散客到来，连房租和员工的午餐都很有压力。」每天要是有5个以上的客人来，就是员工最开心的时候，因为他们知道，至少「不需要老板给掏饭钱了」。 2003年，北京发起了一场万名的士司机免费体检活动，体检的承接方就是慈铭。也正是那一场活动，让北京的普通民众见识了一种和以往在医院里完全不同的体检方式：男女独立的检查区域、全程引导服务、体检后甚至还有免费早餐。这为慈铭带来了良好的口碑效应，口碑效应又为慈铭攻下团体客户帮了忙，从大型外企、有社会影响力的大单后切入后，慈铭终于打破了一直挣扎的状态。 不一样的体检感受 相对于医生或者医院，健康体检和健康管理更注重关口的前移，就是预防养护至上。胡波说，「治未病」是慈铭创立伊始就确定下的追求目标。它包括了这些含义：一是通过体检让大众保持健康状态，少去医院；其次，健康和观念转变教育必不可少；再有就是把服务理念引进医疗领域。 概括起来就是三句话，准确定位，市场培育，服务至上。 胡波说，人们生了病去医院从不心疼，但是在健康状态下做一个体检，很多人却都不愿意去，理由各种各样，工作太忙没有时间，嫌麻烦，等等。这种观念实在不好，若是等到生了病才直接去医院，而不做预防，最后的结果就是病人越来越多。「我们要做的，不是给你治病，而是在病患来临之前提早做预防方案。」 对人们来说，体检并不新鲜，差不多人人都有过在医院体检的经历。即使到现在，胡波仍然表示，他们的最大竞争对手是医院，而不是其他同类体检机构。他给出的数据是，「医院仍然牢牢占据了体检市场中90%的份额」。慈铭要想在这块市场中切出一块蛋糕来，创新就必不可少，其中最让他们引以为豪的，是一直延续至今的「套餐」服务。在创立伊始，胡波就要求每位医生都要学会为不同的顾客设计不同的体检套餐。并要完全打破「重治疗，轻检查」的理念。这不仅是医生培训的重点内容，也是考核医生工作的重要指标。 在胡波看来，来体检的人群，绝大多数都身体健康。「其实99%的客人没有病，最多就是亚健康，完全不需要去医院。对健康人来讲，我绝对不建议到医院去做体检。除非有一些特殊的要求。」因此一定要杜绝交叉感染，创造安全的环境。慈铭10年的数据也佐证了这一点，仅发现肿瘤患者13,727 人，3800个癌症患者，更多的均是慢性病，如血脂异常、血压增高、心电异常等。慈铭 10 年来的健康体检数据显示，我国居民18 岁以上成人慢性病患病率 21.7% ，与 2009 年第四次国家卫生服务调查结果20%的慢性病患病率近似，以此推算，全国患有慢性病病例数约 2.8 亿人。因此，胡波在慈铭创立伊始，就决定要给消费者和在医院体检完全不一样的体检感受：针对健康人群的器材设备、男女单独的体检区、专门的导诊模式、体检后的营养早餐，以及随时随地的笑脸迎人。 和粗暴、冷漠的医院服务相对比，慈铭在一开始就以「服务」的理念，迅速赢得了消费者的口碑。「有外国朋友说在中国的医院看不到笑脸，所以我培养我们所有的医护人员用笑脸迎人。」胡波说，在慈铭体检，没有「病人」，只有「客人」，所以所有的工作人员需要把笑脸做成慈铭最好的logo。一对一导检、专家医师团队，专业耐心的解答，这些服务通过口口相传，奠定了慈铭壮大的基础。 以资本扩大规模 由于与台湾「慈济基金会」重名，出于品牌以及商标保护等因素，胡波很快将「慈济」更名为「慈铭」，并调整了组织架构，建立「慈铭集团」。2007年，慈铭体检开始集团化运作。 虽然在国外待过，但对从没涉足过管理和市场运作的胡波来说，几乎完全不了解资本运作是怎么一回事。即使如此，慈铭一开始运营，就已经吸引了投资人的目光。最早进入慈铭的，正是在国内有名的鼎晖投资。这也是鼎晖在国内投资的第一个医务类项目。根据慈铭的招股说明书显示，在10年的成长期中，鼎晖投资旗下机构曾多次参与股权认购，目前合计持股达34.01%，与慈铭体检的创始人胡波、韩小红夫妇及其一致行动人韩圣群持有的38.29%股份差距甚微。 资本的进驻，使得慈铭体检得以有充裕的资金壮大发展。在2008和2009两年中，慈铭先后并购了北京佰众（3家）和深圳我佳（8家）体检中心，使得旗下体检中心的数量达到了33家。胡波说，一旦上市，慈铭将充分利用自己在体检市场中的优势竞争地位，将更多的资金投入到高端体检项目中，并打造中端和高端相结合的业务经营模式。 在兼并扩张后，慈铭整体的业务量得到了有效提升。一天最多能为5000人做健康体检，平均每年可达到160万人次的体检量，已是「亚洲规模最大」的专业体检机构。胡波称：「慈铭之所以能够达到可复制，可增长，达到连锁，是因为我们把团队，体检的流程秩序化放进去了。」 但即使如此，慈铭仍然面临着「成长性不够」的质疑。有财经人士评论，慈铭的业绩提升更多源自于兼并扩张所带来的业务量增长，而非整个行业的扩大。对此胡波倒不讳言，他说：「短期来看，专业体检机构对医院的冲击确实有限。公众不是不想去专业机构，但是整个量少；而且对医院来讲，从资源到人才，都比较容易。」不过正因为量小，所以有很高的提升空间。胡波说慈铭从创立至今，平均每年的营业额都是100%增长，而在未来这一数字将更新。根据他们对发达国家健康管理市场的分析，预期在未来10~20年，健康医疗产业将在整个国民经济中占据更大的份额，因此有着广阔的空间。所以除了高端业务外，慈铭也在筹划更多的外延业务，包括养老地产、养生地产、健康产业园、健康医疗社区等，都已经纳入慈铭的未来发展战略。目前，慈铭正筹划在三亚、大连和美国的专业机构共同开发健康养生生态园、自然疗法基地等项目。 强大的专业服务 「每年有一百万到两百人的人到我们这儿来做健康检查，有了这个基础，做健康检查就有了条件。有了这个平台，才能请到很多专家来共同协助我们把健康管理做得更好。」 胡波把每一次体检都视为一次很好的健康教育，教育好了以后才能挖掘更多的客户，同时做更细致的量化管理。整体来看，医院和特色医疗需要依赖专家，但体检不同，不全靠专家，更注重团队的配合。为此，慈铭做的一件事是：建立一个专家咨询库，包括国内和国际的知名专家团队都在慈铭的人才库中。凡是顾客能点出名字的专家，慈铭都可以为客户联系预约。 胡波把这种模式简称为「请进来，走出去」。「请进来」就是把专家请到慈铭来会诊；「走出去」是指专家转会诊，可以到客户的家中为其进行健康服务。 此外，慈铭还在很多服务方面推陈出新，力求做到满足各种类型的客户的需求。比如，他们发现许多客人对中医的养生之道颇感兴趣，因此在服务中，就将中医的固本护元应用到了其健康管理服务中；因为有些客人担心身体检查时的辐射影响，慈铭奥亚国际医疗会所就引进了国际上先进的CT核磁设备，可以减少普通设备辐射量的六分之五，而同样能达到精准诊断的效果。 慈铭奥亚国际医疗会所的创办，就是慈铭在服务方向上一次新的探索。其中让胡波颇为得意的是，他们甚至请到了布什家族的私人医生。胡波说，由于压力和不健康的生活方式带来的亚健康问题十分普遍，而国内又没有相应机构能提供私人医生定制服务，所以希望通过奥亚会所这个平台，让会员能享受一对一的私人医生服务。「我们的想法是为高端人群提供一个有私人医生定制服务的健康管理机构，目标客户定位在国内工作压力较大的企业高管和创富者们。」 奥亚会所的会籍价格不菲，分为20万元/人次的普通会员和99万元的终生会员。当然，不菲的价格自然能享受到顶级的服务。胡波说，会员如果需要医治，慈铭奥亚医疗会所会集中专业力量制订医疗方案，并帮助会员第一时间获得国内知名医院的诊治。「不仅不需要你去国内顶级的医院挂号，而是你坐在会所里，这些医院最好的医生会过来为你诊断。」同时，会员们也能够享受全球范围内最顶尖的治疗资源。 这座4层高的会所里，融纳了慈铭最好的体检设备和五星级的酒店设施。胡波想要打造的一条龙服务，从会员进入会所的一刻就开始：你能享受到营养专家和星级厨师共同打造的养生美食、堪比五星级酒店的住宿设施而且更好，每个套房里都设有会客室以及独有的单人床，以便会员在房间里就可以接受医疗诊治还有专业的健康俱乐部，以及私密度极好的单科检查室和顶级专家的驻所咨询。 胡波将其形象地称为「健康4S店」。他说其目标在于健康养护，即体检后续全方位养护，就像车一样，车跑10万公里的时候，一定要维修，到30万、50万公里就一定要大修。「目前体检和健康教育就是小修；我们现在能够做到大修，大修就是能够把一些亚健康的状态往回调。」包括了疾病前的管理、高端体检、深度体检、各个组织器官的健康管理和养护等。 100家店的未来目标 世界卫生组织的调查表明，人类约有1/3的疾病是通过健康体检所得到的反馈信息发现的。随着健康教育的普及，每年至少做一次常规体检的理念，正在逐渐被国人所接受。慈铭体检的招股说明书显示，2011年的团体客户体检量为146.93万人次，个人客户体检量为12.55万人次，总计约160万人次。即使已经成为中国健检市场上的领导者，这一规模相对于中国7亿的庞大城市人口，也还远不及百分之一，仍然小之又小。 在胡波看来，慈铭在未来一段时间扩展到100家店的目标，并不过于遥远。按照目前的规模测算，即使到那时，慈铭体检所能服务的人次，也仅仅约为中国城市人口的百分之一。 但资金是个问题。胡波说，慈铭体检在现金流方面做得不错，但要扩大规模，要发展，还得有配套的专业人才和技术人才，然后是资本的跟进。胡波说，他并不介意股权的稀释，把蛋糕做大后，大家都受益。 他曾专门研究过美国波士顿地区的医疗服务业，其发达程度甚至占到了GDP的3成以上，他说这说明了一个事实，随着中国经济的发展，在未来的十年二十年，医疗卫生服务也许会部分取代传统产业，如房地产等在GDP中的比重，这种有效的发展是非常可观的。 对于慈铭集团今后的发展方向，胡波称，除了规模的扩大外，更要做到「有质量的增长」。「有质量的增长」实际上就是根据经济发展不同的阶段，适时进行服务类目的调整。「比方说前几年我们是以制造业为主，如今在大城市尤其是沿海发展地区应该是服务业为主，高端服务业、医疗服务业、健康服务业、保险服务业、金融服务业等等。慈铭在今年已经成立了大连养护中心，开始接待不少中外客户，反馈都很好。」此外，由于近年来国内体检市场价格战汹涌，中端的单次体检单价呈现稳中有降的超势，慈铭也筹划更多地进入利润率更高的高端经营领域，奥亚会所即是形式之一；此外是提升高端体检在体检业务中的比重，目前，慈铭单次体检在1000元以上的高端体检收入，只占整体营业收入的10%。 胡波说，希望能够通过上市，「把盘子做大，让大家安心」。不管是投资人，还是员工，其实都理解创业不易，但是历经10年的发展，慈铭是时候通过成绩，来把这种信心转化成自信了。那时候，他希望能和妻子一起好好休个假，再来思考，未来的慈铭，他们这一次，该看到多远？ 对人们来说，体检并不新鲜，差不多人人都有过在医院体检的经历。即使到现在，胡波仍然表示，他们的最大竞争对手是医院，而不是其他同类体检机构。 和粗暴、冷漠的医院服务相对比，慈铭在一开始就以「服务」的理念，迅速赢得了消费者的口碑。 胡波把每一次体检都视为一次很好的健康教育，教育好了以后才能挖掘更多客户，同时做更细致的量化管理。整体来看，医院和特色医疗需要依赖专家，但体检不同，不全靠专家，更注重团队的配合。 文章选自《商业时尚》
2014年5月30日 -
王炜： CDP Cloud 云中管理你的员工
云计算对于现在的科技圈早已鲜为人知,几乎所有的技术都要在云里走一遭.除了应用度最高的CRM外,HR作为下一个新兴应用已经在企业中不断萌芽.正是HR的云化也将人员信息和流程的碎片化、安全性、管理模式、成本等问题一扫而空. 薪得付信息技术(上海)有限公司是CDP集团下属全资公司,其提供了HR管理平台的"一站式"外包服务、HR按需服务和HR共享服务.CDP集团CEO王炜指出,CDP有一半的员工是做IT的,但我从来不和客户说CDP是一个IT公司,而是一个服务提供商,抛开客户难懂的后端的技术平台,展示前端其需要的东西. HR云客户体验的源头 相比于大厂商的多业务线,CDP则更专注于HR.其拥有自己的软件开发、数据中心应用等团队进行后端支持.甚至还将交付搬到了云上,为客户提供随时随地的云服务. CDP Cloud是基于云的一站式人力资源管理SaaS解决方案平台,也是CDP最主要的产品之一."CDP的云服务早在2006年就开始使用,完全由自己提供,并且拥有三个数据中心互为备份."王炜指出,在云安全上CDP拥有银行级的安全级别,并且定时还会通过安永等公司来审计安全性. LinkedIn在数据分析服务上的成功也让CDP看到了自己可以做的更多,其在坐拥大量人力资源信息的同时,也通过一些评测工具为企业提供数据分析服务,像薪资、考评、预测等更好的满足客户需求. 在移动应用上则支持iOS和Android的接入,其中iOS是通过苹果企业模式更新,也保证了安全性.王炜强调,我们不为企业定制App,CDP是一个标准化产品,企业想使用哪个模块,就为其提供相应的服务,按需付费. 从以上来看IDC一直在谈的第三平台(云计算、大数据、社交、移动化)CDP都将其囊括其中,"CDP将先进的技术都尽可能的囊括进来,目的也是为客户产生价值."王炜认为,所有的一切最终还是落到客户体验. CDP还提供了弹性福利平台,这也可能是让员工爱上HR系统的原因之一,因为其将衣食住行都囊括在内.王炜指出,CDP同携程、1号店、星巴克、7-11等企业合作,让企业员工可以获得更高的优惠,甚至一些特价产只在福利平台上发布. 市场培育不停歇 细化到用户群CDP在中国管理了将近50万的企业员工,其中75%是大型跨国企业,25%是大型中国本土企业.在中国虽然大家都了解人力资源外包的好处,但企业真正做到将人力资源外包却在少数. 谈及使用人力资源外包的企业类型,王炜也深感外企较习惯人力资源外包的模式,而中国本土企业现在的意识也在慢慢增加,像潍柴动力、北京飞机维修工程有限公司等一些你不可想象的企业也已经开始使用人力资源外包. 王炜举出了上海食品零售企业"来伊份"的案例,由于零售业的特点,其门店分布在各省市地区,店铺员工的管理难度较高.而使用HR云后,员工可以通过智能终端来获得服务,为企业提高了效率的同时也节省了一次性投入成本. 市场需要不断培育,很多企业HR主管对于新兴技术可能并不了解,云计算能为HR带来什么?是他们普遍的疑问."不理解很正常."王炜说道,CDP一直抱着开放的态度来对待每一个企业,帮助企业打消这种疑虑,企业了解到云HR可以提高效率、节省成本,为什么不用呢? 调查显示,在HR系统平台决策上HR部门主管并不希望IT部门来代为选择.王炜指出,从CDP的客户可以看出在HR系统功能选择上,企业HR主管拥有绝对的话语权. 面对未来市场可能主要做的还是集中在拓展客户的人力资源外包理念,另外则是对云计算使用.王炜同时也表示,扩展新客户,强化老客户,深入挖掘自身的潜力是未来CDP的发展理念. 文章选自《ZDNet至顶网》
2014年5月30日