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CCG持续关注国际关系议题，推动中国与全球化的发展，积极开展国际交流，充分发挥智库“二轨外交”作用，在巴黎和平论坛、达沃斯世界经济论坛、慕尼黑安全会议等重要国际政策与意见交流平台上组织分论坛、边会、圆桌会议、晚宴等活动，促进国际政商学界对话，凝聚共识；CCG积极与各国政界、智库界、工商界开展“二轨外交”活动，每年常态化赴多国调研与交流，促进中外关系攸关方互动，保持与多国政策圈层的沟通渠道。
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王石：在商言商绝不是不谈国是
万科企业股份有限公司董事会主席王石4月12日在接受财新记者专访时表示，“在商言商”绝不是不谈政治、不谈国是。“我首先是个公民，公民就有公民权，我是可以谈政治的；其次我是个商人，我当然关心工商业阶层面临的问题。”他认为，工商业者要不断自省、不断规范，认真承担属于自己的社会责任。 王石向财新记者解释了他认为的“在商言商”的三层含义。 “第一层，解放之后整个国家泛政治化，一切都以政治和意识形态为主；改革开放之后，虽然变成以GDP为主导，但大家还是免不了开口闭口讲政治，因此针对这一点，我提出应该在商言商，不要开口闭口都是政治。” “第二层含义，在我本人是从自我否定到自我肯定的一个过程。商人在中国社会中地位不高，但作为商人，首先要对自己的定位有判断。工商业者一方面希望得到社会认可，另一方面如果你自己都不尊重这个行业，别人怎么尊重你？所以商人要对自己所在的行业尊重，承认和喜爱。” “第三层含义，就是需要有精益求精的精神，房地产行业同样如此，要有求精的精神。” 对于房地产行业近些年“国进民退”的现象，王石认为，在现有的体制下，凡是需要直接与消费者面对面的行业，包括房地产，都不太适合国企去做，而应该由民营经济主导。“这是由竞争制度决定的，国企适合做大的垄断行业，搞大型公建也有优势，但做房地产就有问题，它不太善于研究消费者的需求。”他举例说，这几年国企借着保障房建设搞了很多房地产业务，但效果都不好，“建了很有可能就是空城”。 最新公告显示，万科大股东为央企华润股份有限公司，持股比例15%，但华润一向以万科财务投资人的形象出现，几乎从不干涉万科的日常运营。万科股权分散，前十大股东绝大部分是各类投资基金。 在谈及万科国际化的战略时，王石表示，万科国际化的目的很明确，就是学习。他认为美国是最好的学习的地方，第二就是英国，三年之后再考虑进入新兴经济体国家，如土耳其、巴西、印度。 “但无论怎么国际化，万科主要的业务重点仍会在中国。”他说。 2013年，万科首次进军海外市场。通过和当地知名开发商合作的方式，先后进入了中国香港、美国、新加坡市场，包括与新世界发展有限公司合作开发香港荃湾项目，与铁狮门公司（Tishman Speyer）合作开发美国旧金山Lumina项目，与吉宝置业有限公司合作开发新加坡林曦阁（The Glades）项目。 万科表示，目前公司参与海外业务，目的主要在于增进对海外成熟市场的理解，学习和借鉴国外优秀同行的经验，进一步强化自身的专业能力和管理水平。 除万科外，近两年绿地、万达、碧桂园等多家中国房地产企业都加快了海外投资的步伐，投向目的地多位于欧美发达国家或中国人聚集的东南亚国家，投资业态也多种多样，包括住宅、写字楼、酒店、养老住宅等。 2011年3月，王石赴美游学，在哈佛大学选修城市规划和企业伦理道德两门课程，2013年起，王石又在剑桥大学彭布鲁克学院做访问学者。他认为，包括万科在内的中国企业到海外投资，仍旧面临文化差异、环保意识等诸多挑战。在这个过程中，中国企业需要重新审视自己，重新定位，这是一个反思的过程。 文章选自《财新网》
2014年5月30日 -
李山：用西方知识和中国实践克服“水土不服”
我们国家在改革开放的时候，国家公派、自费的留学生都非常多，目的就是把学生送到国外去学习西方的先进科学技术。但是适应国外环境的过程很艰难。比如，你从一个光明的地方到一个黑暗的地方，你会不适应，由于这种不适应，你反而无所适从。这时要学习这个影子，跟随它的移动而移动，只有这样你才能看得清楚。（用这个比喻是想告诉大家要慢慢的去适应国内外不同的环境。） 从海水到淡水，（也就是面对东西方文化等方面的差异），要看怎么样去适应它。我当时回国后第一份工作是到国家开发银行。那时我从国外回来，对中国的国情不是很了解，主要体现在两方面：第一是从学校到社会（的转变），第二是从国外到国内（的转变）。我当时就想，要在实践当中学习成长并坚持。虽然目前有点水土不服，但国家是需要我们这样的人才，我们就要坚持。（在这样的信念支撑下，）我一直坚持了下去。到了2001年，我成为中银国际的CEO。 我们要联系实际，要把西方的知识和中国的实践结合起来；同时我们要学习，要虚心，但是我们一定不要忘记我们的使命，也不要忘了我们的国情。尤其是在现在中国崛起的过程中，我们要用我们的留学经历和留学理念，为国家作出贡献。我们在国外学习，现在回到国内工作，很多方面的需要都和你所学专业不一致，在这种情况之下，重要的是运用西方的理念，根据国家的需要来调整具体的技术，不断的创新，不断的学习。国际化、专业化的理念只有在实践中运用，才能够有在国际上竞争的机会。
2014年5月30日 -
沈南鹏：投资人要早一点有自己的拼图
沈南鹏发型变了。 那张梳着一丝不乱、周润发式大背头、戴金边眼镜、腕带名表，略带狂傲的照片，摆在书柜上。眼前的他，短发，黑衣，眼镜和手表都不见了，看起来清爽。办公室陈设简单，宽大的桌上放着一本丹尼尔。巴伦博伊姆的《生活在音乐中》和一堆待批阅的英文文件。 这里是位于CBD核心的红杉资本中国基金(以下简称红杉资本)办公室，华贸写字楼36层，能够俯瞰北京最热闹的街景。而过去近十八个月中，对中国互联网界最热闹的大整合、IPO、口水战，红杉既在局内，也在局外。 几家风口上的公司，都曾获得红杉中国的投资。沈亚创办的唯品会(NYSE：VIPS)股价涨了50倍，市值达百亿美元，红杉中国作为领投人受益超过几十倍，回报额超过十亿美元。今年情人节，唯品会以1.125亿美元投资乐峰网。乐蜂网的对手聚美优品，就在这次交易前一天放出消息，已经启动赴美上市工作，计划融资6亿美元，估值超30亿美元。乐蜂与聚美从暗战到明战，较量了一年多，它们的投资人都是红杉中国。 红杉中国所投的戏剧性组合不止这一对，还有同在团购领域的大众点评与美团，前者在2月下旬宣布接受腾讯投资，出让20%股份，后者预计2014年交易额能达到450亿。当然，还有奇虎360与网秦，途牛和驴妈妈等。2011年，红杉中国和DST等投资者一起入股了京东商城，而京东赴美IPO在即。至于2006年曾接受红杉中国投资的高德软件，已在2014年2月由阿里巴巴全资收购。2014年3月，阿里巴巴集团以62.44亿港元认购了文化中国传播集团公司已扩大后发行股本的60%，而红杉资本早在2011年便已投资入股文化中国，红杉持有文化中国12%股份。 这个名单将拉得更长。A股开闸，美股回暖，BAT(百度、阿里巴巴、腾讯)加速布局，互联网对传统商业的改造深化……这些变化都使得资本层面也格外活跃。当我们关注水面上起舞的天鹅时，也不要忘记水面下的大鱼。 红杉中国显然是大鱼中游动最活跃的一条。虽然与“硅谷风投之王”美国红杉相比，它还是小个子(在今年2月Facebook宣布以价值190亿美元的现金和股票收购WhatsApp后，作为投资者红杉资本回报率高达200倍)，但沈南鹏作为红杉资本中国基金创始及执行合伙人已跻身于最成功亚洲投资人之列，常出现在各类本土投资人排行榜榜首，甚至有人将红杉中国称为BAT之外暗中搅动格局的第四股资本力量。 沈南鹏判断，一个创业者的黄金时代即将到来：“新一届政府工作报告中指出，市场在资源配置中起决定性作用，在这方面，信息科技行业应该非常具有代表性。”他乐观认为，在中国一些优秀企业成长轨迹几乎与美国一样，而未来其成长土壤也将相似。“谁是市场赢家，将由客户决定，这个很重要。企业家的成功必然带动投资人的成功，中国应该具有和硅谷一样的潜力。” 红杉中国自称创业者背后的创业者，以所主导投资项目的IPO几率高著称，今年IPO重启后，仅通过1月29日成功登陆创业板的光环新网(46.400, 1.02, 2.25%)，三年就获利14倍。能获得沈南鹏投资所带来的光环效应，以及投资之外的资源，常是创业者的梦想，不过，同样曾有人批评其手法过于凌厉。随着创业节奏变化，投资者也要调整自己的舞步，例如需面对产业边界越来越模糊，如何处理所投项目之间竞争关系等新问题，红杉是个最佳样本。 沈南鹏的投资风格是快、稳、准，有圈内人评价他“进入快，收益快，成名快，笑脸快”，他是有耐心的快枪手，对风险把控一流。美国红杉的理念是“下注于赛道”而非“下注于赛手”，但沈亚评价，沈南鹏至少通过在电商的布局，已把整条赛道都买了。“他甚至把整个场子都买了”。 2008年之后，由背头切换为短发的沈南鹏沉默已久。他近日接受本刊专访，详解今天的种子是如何播下的，以及其价值判断原则，对电商、互联网等热点的分析，从他的角度如何看待一些质疑与批评。 做局者？ 沈南鹏向沙发上靠了下，他否认自己在竞争公司之间“做局”。这是红杉，也是很多投资人在移动互联网时代难以回避的尴尬，即“无边界竞争”。 以红杉方面的说法，按照惯例，并不会投资一个领域内两个竞争对手。“刚开始他们的业务都属于不同领域，到后来完全因为互联网发展撞到了一起。”沈南鹏如是说。 大众点评网2006年获得来自红杉中国200万美元首笔投资，2007年红杉资本再次追加了投资，2010年大众点评进入团购领域。2010年9月，美团网获得红杉资本1000万美元A轮投资。大众点评做团购的业务，比美团晚了大半年。 2009年团购这把火燃起来之后，大众点评创始人张涛感觉到一定要做团购，因为他觉得不做团购，就有可能让成功的团购公司打断他们与服务商之间的关系，因为团购也是一种营销手段。“如果一个‘团购公司’规模非常大了，他可以说对不起，你得把所有营销手段都交给我，这个时候大众点评网就没有粮道了。然而现在大众点评这仗要打吗？要打，要做好团购，但这意味着一个原来盈利的公司今天必须进入千团大战。”沈南鹏说。 他感叹互联网变化太快，要定义两家被投公司竞争还是合作，很难界定清楚。“在我们看美团的时候，我还问张涛，你们要不要进团购领域，他说暂时没这个想法，后来他俩在团购上竞争了。” 奇虎是沈南鹏投资的第一个项目，如你所知，当时该公司业务与安全无关，而网秦的业务则很明确就是手机安全。乐蜂创业之初定位为时尚生活，而聚美优品则是团购化妆品，沈南鹏曾觉得团购化妆品挑战挺大，但“陈欧这个人值得试一下”。最初楚河汉界非常清楚，不久后就犬牙交错。“今天唯品会再往前走，会不会仅仅是局限在现在的模式呢？我相信不会。沈亚肯定会有很多新产品想法，走到今天这样一个平台，他不会仅仅局限于就是现在的商业模式，”他开玩笑说可能过一阵唯品会与聚美优品也会有竞争，就像“我没有办法跟陈欧讲你不要做自有品牌，对吧。” 按照投资公司标准流程，当两家被投公司成为竞争对手，应该建立严格防火墙制度，如投资经理间不能共享信息，公司战略会议，投竞争对手公司的投资经理不能出席，红杉也遵守这套流程。 “与唯品会战略打通是乐蜂自己的决定，事先没与任何投资人沟通。”乐蜂网董事长李静告诉《中国企业家》杂志，她不认为是被收购，当公司内部将战略想清楚后，她才与主要投资人进行了沟通。而且最先也不是红杉而是中金和宽带资本。这两位股东方当即表示支持。“有人说，这事是老沈作局，我觉得他挺冤枉的，乐蜂与唯品会谈得差不多了，我才和红杉说的。”李静说。 唯品会董事、红杉董事合伙人刘星则介绍，在唯品会收购乐蜂过程中，因为刘星具有红杉身份，他要回避。最后董事会表决收购与否时，他在场听了，但没有投票。“沈亚和李静是通过红杉平台相识，这是红杉能提供的服务，但我们只是一个小股东不可能主宰公司意志。” 资本是秘密背后的秘密，动力背后的动力，红杉在这一轮格局调整中究竟扮演怎样的角色，可能只有当事人自己最清楚。处在沈南鹏的位置，他不可能完全对战火视而不见，也会建议被投公司差异化竞争，例如他曾建议乐蜂把渠道与更大平台合作，判断依据是对乐蜂而言，不是说今天竞争不过哪一个对手，所以要赌气做这个事，而是公司的利益最大化是什么。如果乐蜂在品牌和渠道继续两条战线作战，第一这样的商业模式能不能持续？第二是不是可能发现自己将陷入左右手互搏？例如在自己的渠道，怎样处理自有品牌和欧莱雅等品牌的关系？ 他认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，因为这个事情非常敏感，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。” 有时候，双方也可能吵到投资人这里，沈南鹏只能说反对非理性竞争。“比如说打口水战，当然没必要，但企业决定这一个礼拜打价格战，这是一个企业的执行决策，我认为没有权力去干涉。” 趋势拼图 2008年冬天，北京九华山庄，红杉中国被投企业CEO年会如期召开。 这个冬天格外冷，实业与金融都不景气，导致红杉所投的一些行业增长放缓，尽管后来政府出台了“四万亿”刺激，但2008年底没有任何复苏的迹象。 年会上，被投企业都忧心忡忡。而沈南鹏担心的是，2008年之前，红杉大部分投资项目集中在传统企业，经济危机到来造成的市场低迷给这些公司带来了隐忧。果然，在消费行业小组讨论会上，沈发现只有一两家公司预测明年会有50%的增长，其它都不乐观。像受了传染一样，连TMT小组也说不看好未来。 “怎么办？大家都忧虑，我一个人盲目乐观也不对。那个时候我真没有能力和胆力预测说2009年一切都会很好，你们不用担心什么。”他回忆。当然，他还是尽力鼓励大家需要在困难的环境里寻找商机，为未来投入。 此时，红杉中国采取进一步谨慎投资策略，2009年第一季度，由于对大势判断的不明朗，只投了四五个项目。“现在回想起来，我们当时有一点缩手缩脚了，有一些投资如果当时上手，机会非常好，但我们没有做。”在错过的项目中最让沈南鹏遗憾的是京东的第二轮融资。尽管此后红杉追上了京东的后续轮，但毕竟付出了不同的代价。 就在这个寒冬前后，红杉中国的打法逐渐系统，开始梳理清晰的产业逻辑与行业脉络。对产业最初的梳理，从彼时最热的Web2.0开始，当时他们已经投了几家有类似概念的公司，“如果一家公司还没投，还真梳理不出来。”沈南鹏说。 在此后他们又研究无线互联网，某次会议上另一位合伙人周逵整理了一份移动互联网“产业地图”，美国红杉也有类似“地图”。这张图上面有运营商、SP(Service Provider缩写，指电信增值服务提供商)，游戏公司等产业链环节，并标明各个环节的关系。2005年加入红杉之前，周逵曾在联想集团从事投资管理工作，最早投过SP类的公司，一直在关注移动互联网，而当时移动互联网还是从SP向APP发展的过程。 对着这张图，红杉中国开始研究有哪些点应该去看一看，有哪些点可能会有机会。沈南鹏承认，那时很多认知非常肤浅，但重要的是能够不断去尝试完成拼图，大量地去和企业、运营商、海外公司做拜访、了解，到了一定阶段，图像整体就特别清晰。“红杉在未来的投资中沿着这个图解不断深入和补充，因此能捕捉到一批今天从竞争中脱颖而出的互联网公司，都是因为那时这张图解，让我们提早布局。”沈南鹏说。 2009年春，红杉中国在长城公社下面开了一个互联网被投企业年会。年会的主题就叫“Mobile Only”，红杉方面很担心自己所投的一些基于PC类公司将来在移动互联网时代会被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整个大潮当中遭遇挑战。“如果CEO没有意识到必须站在全新角度想产品的话，这将是非常非常危险的，Mobile Only，这个主题我不知道怎么翻译合适，我们就是想给大家一个警醒，新的移动互联网时代要到来了。” 在一个变革的时代，作为投资人需要对大格局有所把握，例如在电商行业中，不见得每一个垂直领域都能成功，但用户使用频率较高，相对线下渠道比较复杂，毛利率相对比较高的可能会有机会。红杉中国也投过运动鞋，投过化妆品，投过酒业，这当中有几家表现不错，然后它再问自己要不要尝试品牌公司？如果尝试品牌公司，是淘品牌还是独立品牌？ “你必须要思考十年以后的中国互联网应该是怎样的状况？当然我们想象的画面与最后的画面会有差别，但是你至少要去想象，这个工作我认为对每个投资人来讲都是非常非常重要的。”沈南鹏认为投资人很难看出快一步的机会，但是至少能快半步。 拼图需要与潜在的投资目标在业务发展中共同完成，例如在2011年左右，红杉中国就曾经有过一个与互联网金融相关的团队讨论，彼时互联网金融这个词还没有流行，但红杉内部做了一个PPT就叫“互联网金融”。“这个词我们也是创造的，与用户最近的是商品、零售，接下来会是什么呢？金融最可能，互联网与金融的结合是天然的。”至于这种结合能够出什么公司还说不清楚，当时几乎还没有看到大的金融机构开始沿着互联网方向的创新，但他们也观察到了像拍拍贷、随手记等这样的公司正在做一些好玩的事。 沈认为投资人一定要看大量的公司，如此才能看到怎样的趋势正在产生。从单一个体，所看到的是一个愿景和一个商业模式，但如果今天访谈10-30个创业者，得到的就是一个行业大致版图，当然，这不是让投资人盲目听从某创业者的想法，而是要形成自己的一些意见和观点。 例如今天移动互联网的投资机会可能就少于两年前，两年以前移动互联网可能占到红杉中国早期基金40%的投资比例。“在我们早期投资里面，不同的阶段还是会有不同的投资脉络，这个脉络帮助你判断一种商业模式有没有可能兴起，投资人要早一点有自己的思考，也要早一点有自己的拼图。” 在拼图的指导下，沈南鹏有具体方法论：首先一定要有耐心。“我如果跟你说，我2006年投大众点评时就看到它会成为一家团购公司里面的巨人，这肯定瞎掰。2006年我看到的就是它的本地广告模式。”他认为短线的投资人没有耐心，可能此时就会要求尽快上市，或者追求短期盈利，而看长线的基金则希望它保住和扩大江湖地位。“投资人应该敢于支持创业者打造一个持续的商业模式，因为往往没有办法去控制能否保住当时的利润。”沈强调，“你保不住，只有在竞争当中不断地去强化你的商业模式。” 红杉中国继承了红杉美国的“耐心”，恰如高盛的名言，“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。” 第二点他认为要有“男人的肩膀”，也就是承担失败的能力。“媒体说红杉投砸了某某项目，投砸了项目我们以前有，将来也会有，我们不是说在投资的时候不谨慎，而是尽量做到我们所有的谨慎，但是像这样的情况还会继续，因为这是风险投资中一个基本的规律。”他谈到了麦考林，这是红杉中国的一个隐痛，他认为在互联网建立一个品牌，确实是条很难走的路，在美国都很少有成功的先例，外界应该给尝试者更多空间。 第三点是怎样帮企业。沈曾问美国的同事，花时间帮企业和不帮企业，投完以后等5年的收获差别在哪里？对方告诉他，不可能产生50%的差别，但至少会有20%到30%的差别。当然，花时间能够帮到企业有一个前提，就是必须懂公司，不然的话就是瞎帮忙。 所谓知易行难，如果在优秀投资人中做一个调查，这几乎是标准答案，若能落到实处，则非一日之功。 步步为营 2005年9月，沈南鹏与另一位创始合伙人张帆，以及Sequoia Capital(红杉资本)一起创立了红杉资本中国基金。几乎同时，新合伙人周逵、计越加入。虽然彼时风险投资在中国已10多年，但顶着红杉美国光环，沈南鹏与张帆组合，马上成为了中国投资界超级明星。 有限合伙(LP)主要来自美国，退出通道也在美国资本市场。它的LP包括美国斯坦福大学基金、普林斯顿大学基金、哥伦比亚大学基金、杜克大学基金等美国超一流的大学基金以及洛克菲勒、卡耐基、福特基金会等美国家族基金。这些顶级的投资机构与红杉美国的平均合作时间超过25年，它们因为信任红杉美国，觉得中国团队也很豪华，愿意为初创的红杉中国投资。 “早期，美国的LP帮了我们大忙。当时，我们经验少，有些项目也不太好。”红杉中国合伙人周逵回忆到。 那时团队刚刚在一起，缺少对行业的系统梳理，主要项目来源还是成员的个人关系。沈南鹏投资的第一个项目是周鸿祎的奇虎，因为沈南鹏以前创业时就认识周鸿祎，同时奇虎商业模式也很独特，所以就投资了。团队的周逵、计越都找了一些自己的关系，比如说通过以前认识的朋友来寻找项目。文思创新就是周逵加入红杉之前关注过的一个项目，后来红杉投资了它，并很快成功上市。 最初两年，为了让更多人了解红杉中国，沈南鹏高调曝光、演讲，“沈氏经典照”就来自这一时期。“那时沈南鹏打扮得一丝不苟，他做起事来就跟踩了风火轮一样，急急火火的。”周鸿祎评价。 彼时正值整个行业井喷期，中国所有VC似乎都卷入了一场速度竞赛。红杉那时的策略是“少食多餐”，从2005年9月至2006年8月一年间，红杉投资的十余个项目总额不过5000万美元，甚至没有单一投资超过1000万美元。直到2006年和2007年红杉中国投资的频率大幅提高，分别为27次和30次，而且频频出现大额投资的项目。 投资竞赛期间，美元LP的弱点显现。一方面，境外美元投资中国需要外汇管理局申报，速度慢，另一方面，国内许多行业特别是一些服务性行业、敏感行业，用美元投资受限。基于对人民币和项目需求，2007年开始，红杉中国开始尝试与国内VC、地方政府合作，比如红杉中国曾与本土排名第一VC——深创投合资成立一只名为“红杉创业资本”的合资基金，但因为一些政策限制，最后没有做成。期间也有地方政府控制的国有资金成为了红杉中国的LP。 相比于美国成熟的机构LP，国内LP发展尚不成熟，红杉发展初期，由于项目来源的掣肘，不得不与不同机构合作以扩大项目来源。红杉曾和很多天使基金合作，并参与到各省市的地方风险投资协会。 “基金在发展早期，这种合作很多，但这又遇到一个问题，当一只基金有很多地方政府作为LP时，每个政府都希望红杉能够投本省的项目，如果LP诉求各不相同，红杉作为基金管理很难去平衡各方的关系。”周逵回忆到。 红杉中国发展了两年，沈南鹏也意识到，在资金、创业企业和市场环境上，中美存在着很大的差别。沈南鹏对《中国企业家》坦言：“红杉成立那几年，时常能感受到压力，因为美国红杉的业绩非常出色，但是美国的成功不一定会复制到中国。两者并没有逻辑关系。” 对于红杉中国早期的投资选择，周鸿祎认为：美国红杉投资项目更看重有特色技术的多一点，中国的国情决定了沈南鹏他们投的项目在技术应用和商业模式创新上多一些。 过去40年，美国红杉一直沿着“半导体—电脑—网络设备—互联网”的路在投资，红杉中国在互联网和软件、消费品、教育、医疗健康、新能源等诸多领域中播种。 2008年以前，红杉投了50多个项目，其中互联网公司近二十家，以及其它带有模式创新的公司，如诺亚财富、乡村基快餐、匹克运动鞋、利农农业，还有医院仪器和新能源行业的一些公司等。 2008年底，创始合伙人张帆离职，有传言是由于其投资大部分项目不理想，如亚洲传媒退市，占座网、悠视网、点事传媒等项目均不见起色。 “张帆离开，在业界震动较大，当时曾有很多业内人看衰红杉。”清科集团董事长兼CEO倪正东说，不过红杉内部有不同看法，认为张的离开对具体业务冲击不大。 2009年，红杉中国的团队人数由此前的30人扩大到50多人，在合伙制中，组织管理上有一个核心人物，但在业务上是民主的。“在投资决策上，所有合伙人平等，这也继承了红杉美国的风格。”沈南鹏说，而接近红杉的人士向本刊透露，沈南鹏在团队内部有最大的权威。 2009年10月30日，中国创业板正式上市。此前两年，深交所已经开始筹备创业板，当时为了迎接创业板。人民币基金募资成为主流，根据清科调查显示，2008年前11个月中国创业投资市场新募基金超过100只，其中人民币基金占了近八成；创投投资增长势头放缓，人民币投资占比近半；市场投资格局有所调整。而红杉在2008年7月也募集了首只人民币基金，规模近10亿元。 红杉募集人民币基金的主要条款是：有限合伙人(LP)不多于49人；基金期限为5年；LP投资额不低于1000万元。基金的主要融资顾问是红杉的被投企业诺亚财富，而红杉曾投资诺亚财富。 在人民币基金中，作为GP的红杉管理团队可以拿到2%的年管理费。这意味着不管挣钱与否，LP要支付约3250万元的费用。而在LP收回投资时，GP可以提取基金总收益的25%。“尽管当时投资环境不好，但我们还是很相信红杉的投资眼光，他的条件苛刻了些，但值得期待。”一位红杉LP对本刊说。目前，红杉的美元基金和人民币基金的比例为2:1。 2006年时，外界推荐来的项目占到投资的80%，红杉自己根据行业判断自上而下发现的项目占到20%，到了2008年时，这个比例已调整为60%：40%。 2007年成立的红杉二期基金的目标更明确，主投方向就是电商、游戏和O2O。接下来的两年，红杉一半项目都是互联网软件与服务行业，总共投了33个项目。 2010年，红杉募集了3只基金，为历史最多。在早期项目的投资上，行业也与红杉美国的渐渐贴近，这一年又进一步加大了互联网投资的比重。 在退出方面，红杉进入了一个收获期。红杉投资的企业在这一年有9家实现IPO，这也是红杉入华5年后，退出成绩最好的一年。 目前，红杉中国2007年的二期基金(2.5亿美元)为有限合伙人带来了高达33%年化净收益率。红杉中国2010年的三期基金(3.5亿美元)的年化收益率高达37%。 随着红杉业绩的走强，沈南鹏名字越来越响亮，这时他却更加低调了。 杜宾犬 周鸿祎一直觉得沈南鹏像两种动物：海洋里的鲨鱼，陆地上杜宾犬。从当年做第1个项目到现在做第150个项目，沈南鹏就一直像条饥饿的鲨鱼，闻到血腥味，他就会冲过去。而杜宾犬是一种军、警两用的犬只。身体结构紧凑，具有极大的耐力和速度。相貌文雅但警惕、坚定。“每次看到沈南鹏，我都觉得他和杜宾犬太像了，总是保持斗志。” 熟悉沈南鹏的人，都认为他智商一流。他有一份接近完美的简历，似乎幸运总是落在他肩头，他从小就对数字特别敏感，曾经是奥数冠军，大学毕业后去美国深造，先后在哥伦比亚大学数学系、耶鲁大学学习MBA，并在耶鲁大学取得硕士学位。毕业后，又在美国汉华银行、雷曼证券、花旗银行和德意志银行分别工作过。 1999年，刚刚30岁的沈南鹏与梁建章、季琦，模仿全球最大在线旅游公司Expedia商业模式，创办了携程网，这是沈将美国的市场配置资源机制在中国本土实践的开始。“携程市场后来变成60亿美金，我可以保证你问一问梁建章，当初他想到会有今天吗？肯定没想到，我也没想到。当时只是感觉美国有个Expedia，中国也应该有一个。” 携程之后，沈南鹏又创办了如家酒店，天使投资过分众传媒和易居。成功创业的经历，让沈南鹏有了想专门做投资人的冲动。“这是个自然的延伸过程，创业者的经历能为投资人做良好的经验准备。”这个想法与美国红杉很相似，红杉的几代合伙人，一大半都是企业家出身。红杉创始人瓦仑坦(DonValentine)曾任仙童半导体的销售员；目前，美国红杉第三代团队中主力之一，美籍华人林君睿(Alfred Lin)曾经是网上鞋店Zappos.com的首席运营官兼首席财务官。当然，最明显的例外是第二代团队的核心莫瑞茨(Michael Moritz)，他是IT记者出身。 对于近年来沈南鹏为何保持沉默，他认为“我们投资理念没有什么变化，我以前该说也都说了，没有特别需要补充的。” 不过看似不变投资圈的魅力在于不确定性，你必须时时刻刻保持战斗状态，因为稍微有点放松就会被赶超。一位拿到红杉中国投资的创业者记得，有一次和沈南鹏一起打高尔夫球，沈不停的接听电话，搞得一起打球的人都没了兴致。而对这件事，沈南鹏已毫无印象——他已经忘了上次打球是什么时间了。 7年前，汪静波就认识沈南鹏，那时沈“是一个很直接也很急的人，总是直接地表达自己的观点，而且他的这些意见都很有建设性”。汪静波记得沈南鹏回复邮件与短信速度非常快，有一次她晚上11点发邮件给对方，沈很快回复，里面很多内容还做了修改。 这种压力也传递给了被投资者，在一档沈南鹏和三位被投资者都参加的节目上，嘉宾李静现场落泪，自陈做梦都梦到沈向她要业绩报表。 “我总担心别人投出了我们没有发现的好苗子。我们其中一个核心投资领域是互联网，然而今天的互联网应用的用户是90后年轻人。很多产品恐怕是我和周逵自己不会经常使用及拥有第一手用户感受的，这种年龄差距是我担心的。” 沈南鹏今年46岁，早年投资互联网时，他是每一个网站的忠实的用户。而前年他就下载了唱吧的APP，但至今还没怎么用过。“在无线互联行业，用户体验是重要的参考因素，可是‘我是一个典型用户吗？’显然不是。” “沈南鹏最近平和多了。”一位匿名的被投资人如此评价。早期，对于红杉的狼性，圈内人曾有各种传言。 如果以红杉美国为参照系，更容易看清楚红杉中国所处的位置及要抵达的方向。第一代创始人唐·瓦伦坦(Don Valentine)早已退休，第二代团队核心迈克·莫瑞茨(Michael Moritz)也基本退出一线工作，目前最活跃的是第三代团队。 三代投资人理念清晰而专注，瓦伦坦投资风格被归纳为一句话：“投资于一家有着巨大市场需求的公司，要好过投资于需要创造市场需求的公司。”因其过于强调市场对一家公司的意义，多年以来，这句话被引申为更通俗的“下注于赛道，而非赛手”。 第二代莫瑞茨的名言是：“要投出别人投不出的项目。”他的投资偏好，是一些其他人目前还不太懂、也不太能看得到的商业机会，或者是其他人因为担心风险而不敢投资的机会。 今年3月，在参加完一次红杉全球的合伙人会议之后，周逵感慨：“红杉美国在互联网行业的专注度、敏锐度与前瞻性做的太好了。”这也是为什么红杉在美国有着“硅谷创新工场”的头衔。 前几年“清洁能源”概念在美国大热，甚至产生了很多独立基金，但是红杉美国却没有对此过多的关注。 当时沈南鹏就问过红杉的两位合伙人，莱昂内和莫瑞茨，他们的答案是这个行业投资回报有限。认为这个行业研发周期长，技术突破的难度大，政策导向明显，因此回报和风险不匹配等，与之相比，他们更愿意在专注的信息科技行业里投入更多的时间和精力。 “以红杉中国的发展，未来能否缔造出美国的投资神话？”沈南鹏却说“这是相当有挑战的目标，但我们应该努力去尝试。在中国，我们是幸运的也是不幸的”。 幸运的是中国今天的机会不仅是信息科技，在其它行业如医疗、消费领域也有很大机会，不幸的是因为行业看的多了，会导致红杉中国的投资精益度扩散了。据说美国红杉的精益度已经体现到比较两个项目距离硅谷远近。一个投资经理看一个纽约的项目一定要比看硅谷的项目要求更高，因为会考虑到，未来投纽约的项目红杉资源的延伸是否会为其创造比硅谷公司更大的价值。 按照沈的说法，这种不幸还包括要面对外界的误解。2014年，它将目光瞄向二级市场，红杉作为股东参与一个专门的二级市场机构——弘尚资产的成立，后者主要做二级市场领域的投资。可沈南鹏始终不接受外界对此贴上“炒股票”的标签，他介绍红杉的二级市场基金与一级市场基金完全是相对独立的，没有团队与决策交集。 “我们觉得一级市场和二级市场优秀投资者很多观点是一致的，国内A股市场的投资人越来越趋于理性，投资者也越来越多的关注公司基本面，这方面和一级市场投资的理念越来越接近。二级市场基金中的经验反过来也可以帮助我们对资本市场有更广阔的视野。” 文章选自《中国企业家》
2014年5月30日 -
王伯庆：我的教育情结
2012年，麦可思获得了腾讯“2012年度教育致谢机构”奖，同时获奖的还有21世纪教育研究院等研究与公益机构及部分媒体。这是对我大学毕业30年的一个纪念。 香港科大创始校长吴家玮的夫人问他：“科大能够找到比你更合适的校长吗？”吴回答“不能”，又问“这次最有意义和挑战的机会放在面前，假如不去，20年后会不会后悔？”“我想会”。于是两人扔下三个长大的孩子，携幼女，回到当时许多人争相离开的香港。之后，吴家玮用20年将香港科技大学建成了世界一流的研究型大学，打造了奇迹。相比之下，我要坎坷更多。 高考改变命运 抗战时期，我的父亲背着行李，从内乡走到南阳，从南阳走到郑州，从郑州走到西南大后方，靠着战时的大学救济，完成了自己的高等教育，最后定居在四川，才有了我的城市生活，才有了我在高考恢复后读大学。普通人要改变命运，接受教育是和平年代的唯一出路。 父亲作为大型国企的总工程师，文革中受到冲击去世了。1977年10月，国家恢复高考的消息传来，我开始着手准备考试。然而，距离高考只剩两个月，别人都在冲刺，名义上念过一年初中的我刚刚站在起跑线上，我考上了东北工学院（现东北大学）。在“子承父业”念头的促使下，我选择了材料工程这个“自己从来没喜欢过”的领域。 大学毕业后我做了一年助理工程师，报考了研究生，顺利进入西南财经大学攻读工业经济学专业。当时中国正处于经济建设初期，国家十分缺乏经济管理方面的人才，我感到这将是一个很有前途的专业。1990年，我飞赴美国开始了新的求学历程，获得了数学的硕士学位和经济学博士学位。 毕业后，我选择了自己喜欢的研究工作。华盛顿州这家中心主要研究吸毒人员、精神病人以及单身母亲等弱势群体在得到治疗和救助后的再就业状况。在美国，很多社会组织愿意出资请第三方机构作跟踪调查，以监督政府的有关救助政策是否得当、资金使用是否有效。 艰难创业路 事业成功是要对社会进步有所贡献。而我这种人才在美国太多，留在美国可有可无，回到中国可能发挥能力。我一直专注于教育和就业问题，于是想把对大学生就业问题研究的科学方法和自己多年积累的研究经验用于国内。 2006年，我年满52岁，从美国回国创业，被媒体戏称为“年龄最大的海归创业者”。2006年10月，麦可思公司成立了。取名“麦可思”的涵义很简单，就是My China Occupational Skills（我的中国职业技能）的缩写，非常中国的英文名字。我开始了创业之路，当时所作的高校管理咨询产业在国内尚是本土公司的空白。 在最初的三年，麦可思出去开展工作都是公益性的，我带着大家作全国、各省的大学生就业研究，然后再把调查报告免费送给各省。公司几年只花钱没收入，作为老板我差点崩溃了。我相信，麦可思做的，是中国发展的关键时期，必须有人做的关键工作。 最困难是2008年，说好的第二笔投资款没有了，开支又上去了。我对天亮又爱又怕，爱是因为天亮了可以享受自己喜欢做的工作；怕是天亮了就要面对现实，要给职工发工资，还怕天亮打开E-mail，看见又有员工辞职了。 2008年发生了IT团队集体辞职一事，团队辞职的理由是太累。但辞职的真正原因是不看好这个公司，他们觉得这个公司不赚钱，看不到将来。员工辞职了就招人，又辞职了，我又招，就这样周而复始。遇到没钱的时候也是这样，没有钱就去找朋友借。从2006年到2009年，通过借款和投资支撑，麦可思步履艰难地走了过来。 2009年，创办近三年的麦可思公司终于有了第一笔进账；由麦可思公司编写的《2009年中国大学生就业报告》顺利发布，被誉为“中国第一本就业蓝皮书”，这本书获得了社会的认同。 金融危机开始，全国重视大学生就业了，一些高校付费请麦可思作数据分析。至今，麦可思团队为中国各级政府教育与人力管理部门、中国社科院、世界银行、四百多所高校提供数据为依据的分析。 民间智库也是大脑 在美国，众多的民间智库对建立政府和整个社会的公信力极其重要。目前麦可思公司的研究成果已被政府、高校、企业和学生普遍参考，也被称为中国大学生就业研究的第一品牌，这是中国民间智库的荣幸，社会在重视和呼唤着中国民间智库的发展。 在国外，社会问题的民间研究机构代表着公正、权威和专业。中国人不相信民间研究的公正和权威，说到底是不相信中国专业公司的专业和道德素质，这恰好是中国创业人、商人和民间研究机构最需要的品质。 情况正在改变，一些顶尖学者、海归教授成立的研究公司，已经在中国崭露头角。业界认为麦可思公司就是中国就业研究方面最好的团队之一。 在中国，科学研究常常受到“出身”的纠缠，民间研究机构总想挂个官方协会的牌子或弄个国营大学的帽子戴着，在发达国家，国营研究机构没有民间同行的声誉好。单靠国营是做不好的，改革开放最重要的成功经验就是放开了民营经济发展。同样，如果能够放开让民间智库发展，中国的成功就不只是经济肌肉，而是智慧脑袋。没有高质量的民间智库，一个大国就只有半个脑袋。 麦克思与大学教育改革 近几年，大学生就业问题愈发严峻，已成为一个矛盾日益凸显的社会大问题。其背后的症结究竟为何？造成这一问题的原因是中国教育的体制问题，高校应注重市场对人才的需求。但目前中国高校仍处于计划体制之下，缺乏足够的自主办学权及对人才市场的敏锐度。 在对中国数百所高校毕业生作了七年的就业跟踪调查后，我认为，要解决中国大学生的就业问题，国家短期内应在现有计划招生体制下做些改进工作，如按专业的失业情况，建立“三级预警机制”；政府应打破高校的计划体制，给予高校自主办学权。同时，高校市场机制的建立还需以透明的市场信息为前提，应由民间第三方机构来监测高校的就业情况。创办麦可思正是希望能够借此推动中国大学的教育改革，帮助年轻人获得更多、更好的就业机会。 一些中国的朋友向我咨询有关孩子上大学的问题时，我说“如果经济条件许可，就让孩子到国外留学吧。因为国内高校的体制改革还要等待一段时间才能看到成效。”给出这样的建议时我怀着一种两难的心情：出国念书对于家庭来说是一件好事，但对于国家却意味着人才的损失。中国必须加快教育改革的步伐，否则人才流失的现象将越来越严重。海归选择不同的方式服务中国，对国家是非常重要的。创业更多的是从某一个方面改变了国家的某一项服务方式，例如百度引进了搜索引擎，我们引入了高校咨询管理。 有着劳动经济学专业背景，并在美国有多年就业研究经验的我，正带领着一个年轻的团队，在“高校管理咨询”这个全新领域，为中国高等教育的管理者、研究者、消费者提供帮助，推动着中国的人才培养和国家发展。我原本打算只做几年，现在看来一时停不下来了。 我的办公室里挂着一幅画：一个七十多岁的健硕老人赤裸上半身，轻松地拿着一对哑铃，面带微笑，目视前方。如果不看那张沧桑的面庞，很难想象画中人是一个已过古稀之年的老人。画面正下方有这样一句话：衰老并不意味着憔悴。我希望能像这个老人一样，直到生命的最后一刻，也精力旺盛、充满活力，以一颗年轻的心，盘算着五年大计、十年大计。
2014年5月30日 -
冯仑：与交大学子分享创业心得
2013年12月20日，万通集团董事长冯仑走进西安交大，在健康智慧城市发展论坛上与交大学子分享了自己的创业心得——看得见未来的人才有未来。 放下“面子” 放不下“面子”是阻碍很多人成功的障碍，冯仑说，创业要想成功，要做的第一件事，就是放下“面子”，撂下虚荣心，改变自己的人生姿态。创业离不开各方的支持，只有尊重他人，才能赢得他人的帮助，获得他人的信任与支持。 冯仑引用身边的实例阐述了创业中可能遭遇的各种艰难，“我们要改变姿态，从底下抬头看人生，才能建立向上生长的力量。”他说，创业过程中，不能一味回避问题，而要在面对问题与解决问题中一步步成长。幼苗会有小石块的阻挠，枝桠会有大石块的阻碍，小树会有大树的遮挡，大树也会面临风的摧毁。“创业其实是一个选择不同对手的过程，只有在面临挫折时积极应对，从幼苗逐渐长成大树，才能够迎接风雨的变化。” 算好创业账 冯仑认为，在创业以前，很多人算账都是算加法，一天一天，清清楚楚。“我们计算得失利害，在乎得，恐惧失，这是大部分人一直以来的生活状态。”而走上创业这条路之后，账变得很难算清。“未来能跳多高，会扮演怎样的角色，这些你都不知道，这将取决于个人的努力程度、社会创造的条件、团队给予的支持。” 从刚开始创业借房子，到现在成为建房子、卖房子的，冯仑以自身经历与学子们分享将这笔账算好的三个方法。首先是算时间，“给自己一个时间，坚信在一个长期的时间里自己能够成功，被大家认可，这样算的是信心、希望、前途和成功，才能够说服自己长期坚持下去。” 其次则是要算人，同样一件事情，跟什么样的人做决定了算账方法。“在对的时间、和对的人、做对的事情，这已经是我们一种无形的最大的收益。”第三是算是非价值观，冯仑将口袋里的钱分为三块，左边是赃款，中间是利润，右边是善款，“赃款坚决不可以有，要时刻保证为零。利润是拿来继续发展的，而善款则是对社会的贡献，是价值观的体现。” 在不确定中寻找确定，在没有方向中寻找方向，没有路要自己走出一条路，没有伙伴自己去找到合适的，这就是冯仑对待创业的态度。“要多久，跟什么人，对不对，每天针对这三个问题不断自我反思、自我提升，才能把这笔账算清，才能更快地迎来成功。” 失败也是一种精彩 冯仑强调，既然开始创业，就要做好失败的准备，失败也是一项工作。“不想失败，就不要想成功。”在创业的一般性评价中，上市与否、产值多少、利润丰厚与否成为普遍被关注的问题。而冯仑却不这么看待，“这种评价方法忽视了一点，失败也是在为社会创造正能量。一个人的一次失败，可以提醒后来者不要再次失败，也可能启发下一次的成功。”个人的失败，对群体、社会则昭示更大的成功，失败也是人生的一种精彩。
2014年5月30日 -
莫天全：与资本四次邂逅 聪明人的对赌
2010年的几出商业大戏中，资本扮演野蛮人的角色十分出彩，搞得企业创始团队焦头烂额。而搜房却是产业与资本共生共荣的正面典型，在与资本的合作博弈中游刃有余：既能借资本之力“野蛮生长”，又能在“引狼入室”之后与其和谐共舞。 背影挺得很直，站如松式的那种。转过身来的莫天全头发贴在前额，略显疲惫，辗转几个城市会后略显疲惫。不过开口后的搜房掌门人瞬间显得精力充沛，笑容窜上眼角：“直接进主题吧”，没有寒暄，他的时间排得很紧张。这一副笑容也要出现在当天晚上的答谢晚宴。 已是深冬。一些诸如限购令的调控政策在地产商耳边唠叨着，莫天全少不了要和地产商客户们讨论来年的光景，顺便也会分享一下搜房的财技运作——对地产商来讲，圈钱比拿地更能调动晚餐的胃口。 是的，莫天全曾先后借IDG、高盛等多家投资方之力迅速崛起，而且与这些“野蛮人”的合作游刃有余，只有共赢，没有内伤。背靠沙发，直迎着你的目光，资本的话题对莫天全来说毫无心虚之处。 天使的盲从 1999年，莫天全正式创立搜房网，致力于用“房地产＋互联网＋资讯”模式来打造一个权威的信息平台。成立之初，网站仅有一个概念，缺人，更缺钱！在那个时代，互联网的创业成本远比现在高得多，网络基础设施性能落后，费用却又相当昂贵，而且互联网人才奇缺。市场也对“互联网＋房地产”的业务组合感到有些陌生，网站的数据库、信息和报告并不怎么受市场欢迎。苛刻的生存环境下，搜房网每天都需要资金输血。 应该找一笔天使投资！在朋友的帮助下，莫天全约了IDG资本的合伙人周全、林栋梁一起吃了顿饭。酒过三巡，莫天全掏出一张便签纸，开始给周林二人描绘搜房网的架构和商业计划。也许是因为周林二人对莫天全的运营能力已有所认同，也许是因为搜房网的概念确实诱人，总之，在饭后IDG给莫天全掏了100万美元，拿到了搜房20％的股份。搜房网从此有了一个坚定的跟随者。 搜房创立的第二年，全球互联网泡沫开始破裂。与诸多饱含创业理想的互联网企业一样，概念虽然落地却迟迟未有产出，搜房网就像遭遇霜冻的幼苗，奄奄一息。最痛苦的时期到来了！ 在青黄不接的时候，工资的发放非常紧张，莫天全很害怕员工的斗志就此消亡。一般的PE都喜欢“锦上添花”，少有“雪中送炭”之举。此时的IDG却主动给搜房网提供了无息的过桥贷款，虽然钱不多，50万元、100万元，但是让搜房度过了最困难的时期。有许多质地优良的企业，往往只是因为一道坎没过去，就此消亡。 多年以后的今天，莫天全直接坦言：“我不知道IDG对其他项目公司怎么样，但对于我，他们的支持达到了一种盲目相信的状态。不管我做什么，不管我做的对还是不对，IDG都相信我做的是对的。”不仅是资本，在搜房网的发展战略和融资中，IDG都给了不少战略性的意见。创业的初期，有一个能够满足各方面战略需求的投资人，会给企业带来难以量化的财富。 在诸多老外朋友的眼中，莫天全是一个会中国功夫的厉害人物，如果再深入一点，他们就会明白中国功夫骨子里藏有一种江湖道义。在莫天全身上押注，IDG赌对了，赌赢的酬金是近2亿美元的财富。2006年6月，澳洲电讯注资搜房网时，IDG向前者转让了搜房网超过10％的股份，套现4500万美元。剩余约9％的股份，IDG一直持有至现在。按照搜房网上市当月的市值估算，这部分股权大约价值1.5亿美元。再加上每年的股权分红，粗略计算IDG已在搜房网身上赚得2亿美元，资本增殖约200倍！ 搜房网最坚定的支持者，也变成了最大的受益者。 借来的行业第一 房地产的地域性比较强，以房产信息为主营业务的搜房网注定要向各地城市扩张布局。抢在同行之前抢占一些蓝海城市，占领制高点，既可以压制对手的生存空间，同时又能通过规模效应来提升业绩。莫天全拿出一张中国地图，圈出北京、上海、深圳、重庆等大城市，计划在这些城市进行一轮扩张。但是IDG投入的100万美元只能让搜房启动北京城的业务，再融资势在必行。 最初关联产业的上市公司是莫天全的首选融资对象，因为上市公司通常都急需好的项目来做大业绩。怀揣搜房网的发展规划图，莫天全走访了许多上市公司。但是这张标注详细的地图效果图不完全如以前的那张便签纸，在香港转了一圈，莫天全没有拿到一分钱。 这时候，IDG建议让莫天全去寻找专业的投资机构。大环境不好的情况下，产业资本只会更为小心谨慎，而专业的投资机构却乐于在退潮的时候寻找最漂亮的贝壳。此番建议激发了莫天全的商业能量，他把目标从上市公司转向了知名的投资机构：高盛、美林、摩根士丹利……炸药的引爆只需要一根引信。他进入了角色，要导演一场经典的融资案例。 拿着地图讲故事，描述尚未实现的远景，这种手段既然不易得到投资，那么如果地图标注的都是既成事实，搜房网已经是个全国布局的房地产网站，再去找投资商还有什么心虚之处？莫天全飞赴各地，用三个月内资金到账的承诺，企图收购一些知名的房地产网站。三个月之后如果资金不能到账，网站仍归对方，莫天全还要做出赔偿。这对收购对象来讲，只要自己想卖，那就是稳赚不赔的生意。 于是国内几家较大的地产网站都到了搜房的名下，搜房成了“理所当然”的行业第一。转头再找到投资机构，将公司“现成”的规模与实力一一展示，再加上对搜房的全国远景描述，投行们的胃口顿时被吊了起来……一个月之后，高盛注资搜房500万美金，收购了后者30％的股份。戴着黑边眼镜，莫天全看似学者味十足，其实骨子里也有着商人的狡黠。 搜房网随即启动了第一轮扩张，北京、上海、深圳、重庆、香港、天津等地的分公司相继成立，网站已经具备了大型地产门户的雏形。高盛的投资让搜房的商业模式逐渐清晰，并且在一线大城市当中站稳了脚跟。 2002年，高盛全球战略收缩，撤出了对阿里巴巴、搜房网、硅谷动力的投资，莫天全与其他股东回购了搜房的股份。此次投资，高盛的获利情况并没有对外透露，但有报道称：“在2006年，高盛出售其持有的10％股权顺利退出，获得约4500到5000万美元的回报。”可见高盛第一次撤资并未完全撤出。 除了此次套现之外，高盛还是搜房2010年IPO的承销商，这两项收益加起来绝不会是个小数目。高盛虽然在注资时被“忽悠”了，但对此收益，这绝不是亏本买卖。 高盛的注资对搜房的最大意义不是“雪中送炭”，“高盛把搜房带进了投行的圈子”，莫天全对记者如是说。各大投资机构都已经注意到了莫天全和搜房网，这为搜房网的以后的融资提供了诸多便利。 聪明人的对赌 2005年，房价在国家政策的调控下不降反升，房地产业正在激发着中国经济的一轮牛市。这年，搜房斥巨资买下网易地产频道的经营权。此举既是借门户网站之力提高自己的影响力，又是顺便减少竞争对手，甚至将合作方的地产业务实力大幅削弱的有效措施。只是地域和传播渠道的扩张又给搜房带来了资本压力。 着眼于全国布局的莫天全头脑很清晰，搜房此时的需求不只是资金，而且需要与规模扩张相伴随的人才资源，更需要与扩张相匹配的战略合作伙伴。能够带来商业理念和战略支持的投资方是莫天全的搜寻目标。 “和优秀的人一起共事”是莫天全的习惯。物以类聚，人以群分，他很自然地被介绍到了一个聪明人的饭局上：约翰·麦克贝恩（John Mcbain），全球最大的分众广告传媒企业Trader Classified Media的老板。记者提及此人时，莫天全会心地一笑，在他眼里，麦克贝恩是世界上最为聪明的企业家之一：“我和John在很多问题上的看法是一致的，思维方式也相似，但是我们在做事的风格上却是互补的，我更喜欢专注踏实地做一件事，而麦克贝恩想法多，行动力强，是一个很有速度的人。”两人脾气相投，一见如故。 两人见面的第一天，就像莫天全以前画图给IDG一样，麦克贝恩也在餐桌上画起图来，而且画的是一个很大的饼——搜房全球架构图：“我可以把20多个国家的房地产业务全部并入到搜房，把搜房做成全球性公司，然后拿到纳斯达克上市，搜房的价值一定会剧增。”乍听此言，正在考虑规模扩张的莫天全一下子就兴奋起来，按照麦克贝恩的设想，搜房似乎一下子就可以实现全球化。 领导人的脾胃相投，企业间的战略协作空间巨大，两家企业走到一起做“搜房全球”似乎是水到渠成的事情。但是，仔细想一下，这个饼画得有些太大了。搜房在国内都没有完全做好，哪有精力再去管理国外的项目？人才与资金的匮乏的情况下，规模的过度扩张不会给搜房带来任何好处。莫天全拒绝了这种合作方式，但是处在关键成长期的搜房需要一个能提供公司治理、长远发展和规划建议的合作伙伴。像Trader这种具备全球传媒视野的企业能够为搜房提供战略、技术还有资金的支持，一旦错过了就十分可惜。更何况头脑灵活富于创新的麦克贝恩更是深深吸引着莫天全。他并不知道麦克贝恩和Trader以后会给搜房带来什么，但他有一种商人的直觉：“和优秀的人，优秀的公司合作，总会有好处”。 在合并和拒绝之间有没有一条中间路径？ 2005年7月，Trader公司以2250万美元获得搜房网15％的股权，外加一纸有利于己方的对赌协议，麦克贝恩本人进入董事会。双方约定如果搜房在未来18个月内没有上市，允许Trader在两年内再投资1.7亿美元，增持搜房网股份至100％。如果搜房在此期间上市，Trader将以同样价格得到45％的股份。做了这么大的让步是为了让麦克贝恩能够为搜房倾力投入，出更大的力气，莫天全这次押了一宝。当时有人认为莫天全可能有了将搜房上市套现走人的打算。 牺牲个人权益也好，套现走人也罢，无论怎样，莫天全此举都让搜房的成长有了质的飞跃。Trader的注资让搜房启动了第四轮扩张，郑州、合肥、厦门等地的分公司相继成立。搜房在全国各地的大城市都渐渐成长为主流的地产信息平台。 不过在签订协议后的18月内，搜房网并没有上市，搜房网的股份也没有完全被Trader收购，一场规模更为巨大的融资将这次对赌化于无形。 没有控制权的大股东 2006年初，搜房网已经在40多个城市设立全资分公司。这一年，搜房正在执行“百城战略”：2008年之前，在国内100个城市覆盖到位，而且不是简单的网站的覆盖到位，也包括地面信息搜集、运营管理以及客户服务等团队的打造完善。 专注新房、二手房信息、市场数据的同时，搜房又进入了家居建材领域，围绕房产进行多元化经营。一张铺就全国大中城市的网，一条纵向的房产信息产业链正织就着搜房网的未来格局。 此时的麦克贝恩却萌生去意。也许是他感觉到自己对中国市场难以驾驭，也许是如莫天全所说，麦克贝恩已决定从商业抽身，全力投入非洲的公益事业。总之，麦克贝恩在对赌未完成之时就已经提前离场——一次三方共赢的收购让他满意而去。 麦克贝恩有意为搜房引入一个新的投资方澳洲电讯——澳大利亚最大的电讯公司，唯一的国有企业。 当时，澳洲电讯亦打算在中国投资一批垂直门户网站，但是要求对搜房网进行绝对控股，以便将其纳入自己的全球商业体系，进而谋划在中国的整体布局；聪明人麦克贝恩则是想把自己的股份一并卖给澳洲电讯，自己抽身退出，专心致力于慈善事业；莫天全却是想引入澳洲电讯的资金、技术以及战略扶持，顺便摆脱掉与麦克贝恩的对赌协议。澳洲电讯提供了一个很难让莫天全拒绝的报价：2.54亿美元，即使按照搜房当时的业绩规模来上市，搜房也不容易拿到如此数额的资金。 一番协调后，最终的结果是，澳洲电讯用2.54亿美元收购了搜房网51％的股份，取得绝对控股地位；麦克贝恩将手中的股份卖给澳洲电讯，套现9000万美元，获4倍收益，同时对赌协议作废；莫天全出让部分股权，但在董事会手握两票，带领中方团队掌握公司的控制权。 在这交易中，莫天全对未来做了布局。虽然失去了控股地位，但当初对赌输给麦克贝恩，结局也不过如此。通过新股东的引入，则借机重新敲定了大股东的注资条件，做出确保控制权和单独上市的约定。前者是为了避免资本挟持的被动局面，后者则是给包括澳洲电讯在内的投资方一个退出的机制，为4年后精彩的IPO运作留了一个伏笔。 在大股东的资金、技术支持下，搜房的扩张势如破竹。2006年开始，中国的地产行业渐渐步入了一个高潮期，搜房网紧接着进行了第五和第六轮的全国扩张，已经在全国近百个城市开设了分公司，成为国内第一大地产信息平台。 各取所需的IPO 2006-2008年全国的房地产火得一塌糊涂。 澳洲电讯在中国继续着收购步伐，想建立一个垂直行业门户网络体系，对搜房想做体系内的要求。但莫天全已经不再是对投资方言听计从的初级创业者，对搜房网的发展计划，他萌发了诸多新的打算。尽管双方从未曝出争执不下的矛盾，但是外界猜测搜房网与大股东之间还是会有一些分歧。 双方在静静地等待着分手的催化剂。2010年，国美、阿里巴巴、智联招聘等几家企业与资方的争执，也给莫天全心里投下了一丝阴影：“我们基本上没什么分歧，但总像是一个定时炸弹”。同时，澳洲电讯也被政府强制拆分，对全球业务的部署开始有所调整，充满着不稳定因素。莫天全还是希望给自己的控制权加个保险，最好的结果莫过于通过IPO引进新的投资人，削弱澳洲电讯的影响力，重新夺回控股权；而澳洲电讯在的全球业务被打乱后，在中国的多项投资也不见起色，开始逐渐萌生退意，通过上市IPO高位退出，是它的最佳选择。 上市，众望所归！2010年9月17日，搜房网于美国纽交所成功上市，发行价42.50美元，上市首日开盘价67美元，收盘价73.50美元，较发行价上涨72.9％。 搜房网的IPO包含了三个过程，一个是IPO，一个是MBO，还有一个是引入新的私募股权投资机构的谈判。澳洲电讯和泛大西洋资本、安佰深基金及莫天全达成协议，澳洲电讯分别售给前两者各15347720股A级股票，以及向莫天全出售888888股A级股票，转让将在IPO中生效。 在IPO之后，莫天全持股比例约为30％，泛大西洋资本和安佰深基金则各以20％的持股比例并列第二。澳洲电讯账面套现4.387亿美元，净赚1.847亿美元。 简而言之，整个MBO的过程就是，搜房网管理层通过IPO的综合资本安排，以近5亿美元的价格，收购了澳洲电讯在搜房网的股份，成功地实现了MBO。 莫天全不仅让自己重新回到了大股东的地位，而且让各投资方在闷声发大财的快感中套现退出，几方面各取所需。熊晓鸽评价说：“这是能写到教科书里的成功MBO案例，没有造成社会负面影响的MBO案例。” 为别人做企业？ 从前期股权投资的四家投资机构，到IPO的承销商瑞士银行、摩根大通、美林和德意志银行，再到后期的机构股东泛大西洋资本、安佰深基金，搜房与大多数世界知名投资机构都有过深度合作。 在合作的过程当中，搜房网让出过控股地位，也搞过有惊无险的对赌协议，既能借资本之力强势崛起，又能在与“野蛮人”合作中进退自如。这与莫天全个人智慧大有关系。 一切合作都要在既定的游戏规则下展开。当澳洲电讯成为搜房大股东的时候，莫天全与其事先约定，自己在董事会中要手握两票。如此一来，莫天全和其他中方代表在董事会实力占优，公司的控制权和管理权仍旧由搜房原有的团队掌握。这就保证了投资方不会随便按照自己的意志来驾驭公司。此外，搜房日后单独上市的约定，也为双方的好聚好散铺就了基础，规避了澳洲电讯直接将公司吞掉的风险。 “要跟投资方的决策人保持畅通的联系。”要跟决策者打交道，通过中间人的方式来沟通会带来诸多不便，沟通效率低下，而且沟通内容容易被曲解。从IDG的周全，到Trader的麦克贝恩，再到澳洲电讯的前后两任CEO，莫天全都与他们保持良好的私人关系，重要的事情往往都是一对一坐下来直接沟通。双方的专业水准都在同一高度，彼此一讲大家都会明白，省去了许多不必要的麻烦。投资方也能够很快明白对企业什么时候该出手援助，什么地方却绝对不能插手干涉。 “要耐得住煎熬，要学会忍耐和等待”，摊开双手，莫天全给搜房做了如此总结。搜房网的壮大过程中，在2004年、2006年、2008年都有机会上市，但是因为种种原因都放弃了。与澳洲电讯相处的四年中，观念的分歧终究难免，但莫天全四年来一直在和他们谈判，谈IPO的价格，谈MBO的方式。等IPO的时机到了，也就熬到头了。“我们是熬出来的，也是等出来的，这个熬加上等，等于我们和平发展”，莫天全如此概括搜房网的11年的发展历程。 最根本的，是要把公司的业绩做好，给投资方利益。在搜房网的分红面前，投资方没有一点脾气，和搜房网合作的投资方都赚了。IDG获得200倍的收益，Trader的2250万美元翻了4倍，澳洲电讯分红加套现，获利超过2亿美元。 尽管是搜房的创始人，莫天全却只把自己放在经理人的位置。为股东的利润着想，把搜房做成别人的企业是他的一套理论。莫天全常拿GE举例子，在纽交所上市的GE属于谁很难说清楚，但是这并不影响GE成长为一家伟大的企业。“我一直在努力让搜房变成别人的，这个过程挺不容易。搜房现在正处于成为别人的公司的过程中，绝大部分已经变成别人的了。有一天我会突然发觉自己已经把这家公司交给别人了，开始给别人打工了，那也没什么不好。” 虽然莫天全的MBO行为似乎与此有所不符，但是一种包容的心态，一种积极利用各方面资源推动企业发展，让各方实现共赢的心态，绝对是搜房所需。莫天全所在乎的只是搜房网这个企业的前途与方向，MBO也只是他实现对公司控制权掌控的一种方式，他也可以选择其他的掌控方式。但在所有权方面，已上市的搜房已经染上了公众企业的色彩。 文章选自《商界评价》
2014年5月30日 -
张黎刚：要做就做第一
日坛公园附近的庇利积臣医疗中心，春日晴好，玉兰在微风里散发着香气，这个看起来像清朝某个王爷住所的四合院极其漂亮。爱康国宾集团董事长兼CEO张黎刚告诉《环球企业家》记者，这里常被当做电视剧取景地，包括去年热播的《北京爱情故事》。对于他来说，这个院落的意义不止于此。它原是一家来自香港的全科诊疗医院，爱康国宾从一家单纯的互联网公司，发展为一家跨越互联网与医疗实体的健康管理平台的转型，就从2006年10月收购这个院子开始。 7年后，2013年4月12日，高盛和新加坡政府投资公司(GIC)对爱康国宾注资高达近1亿美元的消息传来，颇为耸动，这是健康管理行业迄今获得的最大一笔投资。尽管按照2012年8.2亿的营收数据，爱康国宾已经是健康管理行业内规模最大的公司，但它在全国范围内依旧只有35家连锁体检中心—这几乎是GIC所投资体量最小的公司。 高盛主导这轮投资的是直接投资部董事总经理柳青，她更为人熟知的身份是，柳传志的女儿。这也是打动张黎刚，同意接受后来者高盛，在GIC的尽职调查已经完成之际，又将整个融资计划退后了三个星期的原因之一。 柳青和张黎刚同样毕业于哈佛大学，而柳传志是张黎刚仰慕已久的中国企业家代表，在张黎刚看来，在父亲的创业经历中耳濡目染，柳青会比别人更懂得尊重创业者。 在国际投资界享有声誉的GIC，有助于爱康国宾日后在海外上市，而以高盛在国内的知名度，会为爱康国宾吸引更多客户和合作伙伴。这是张黎刚所并重的。 4月12日下午，北京JW万豪酒店，爱康国宾融资新闻发布会上，柳青代表高盛致辞。她说，在中国投资，其实就是投人。张黎刚在健康管理产业摸爬滚打了近十年，经历种种曲折之后，依然专注于此，难能可贵。 对于憋着股劲张黎刚来说，这应该是极高的肯定。前一天专访时，他对《环球企业家》记者说："我在搜狐干了9个月，在艺龙呆了4年，也有人说我做生意不长久，其实并非如此，如果符合自己的职业生涯发展，我是会一路走到底的。"难忘的半小时 2006年，爱康网的创始人张黎刚有机会和北方最大的私立体检公司慈铭体检接洽，介绍人是经纬创投的张颖。慈铭创始人韩小红并没有露面，她手下一位副总裁搬了把椅子搁在走廊上，跟张黎刚谈了半个小时，也没让他进办公室。 这半个小时过后，张终于狠下决定，也要拥有自己的体检中心—这与他创办轻资产的电子服务平台的初衷相违背。 张黎刚三度启程(为何这么说下文自有交代)，才创办了爱康网，企图搭建一个IT信息技术与传统医疗相结合的平台。他首先找到两家跨国公司通用电气和英特尔，提出外包所有员工的体检，好处是在不多花一分钱的情况下，为公司总部提供各区域员工的体检分析报告与后续解决方案。爱康网和各地的体检机构合作，分派这些体检订单，赚取差价，为集团客户提供了一个一站式的健康体检健康管理解决方案。 "当时爱康网做的事，是把艺龙和携程的模式复制到医疗行业，这个模式在中国当时是没有的。"所以，张黎刚极不情愿将自己创办的这家互联网公司变得重型化。"我多多少少也是在互联网行业经手过上市公司的人啊，可在医疗行业，人家并不把你当回事。那一刻，我突然意识到，如果自己不掌控实体资源，有一天会死无葬身之地。"张告诉《环球企业家》。 他甚至有些感谢韩小红。若是慈铭和爱康网合作，等通过爱康网获得的接单量有一定规模之后，突然把合作剪断，有足够多实体网点的慈铭不会有什么损失，习惯依赖慈铭落单的爱康网就真的活不下去了。同期和爱康网商业模式一致的另一家网站并没有转型，如今年营收额不过一亿，从它身上，张黎刚能看到险些属于自己的结局。 事后，张黎刚反思，为什么在旅游行业线上平台公司可以成功?因为旅游服务业总体供大于求，过剩的产能需要平台分销，于是成就了艺龙和携程。但医疗行业供不应求，在这种情况下，对医疗资源没有任何掌控，只提供平台服务，价值是有限的。 于是，爱康从线上走到了线下。紧接着2007年8月，爱康网与专业体检连锁集团上海国宾控股有限公司(简称国宾)合并，更名爱康国宾，张黎刚手下又多了4家上海国宾和广州国宾体检中心。4个月后，爱康国宾在北京宣布完成第三轮2500万美元融资，投资银行美林、知名VC ePlanet、华登国际和清科的战略投资，加上原有投资方WI Harper美商中经合及上海创投跟投，刷新了当时国内健康医疗行业获得最大笔风险投资的数字。 摸索的五年 在张黎刚的"携程+如家"新模式的指引下，爱康国宾的转型似乎在如火如荼地进行着，但事情远没有想象的顺利。张黎刚曾表示这是上市前的最后一轮融资，希望三年内上市成功，但并没有实现。之后的五年间，张黎刚也很少出现在媒体的视线中。 按照协议，合并后，爱康和国宾双方的股东约各控股50%，但当年爱康的收入只有国宾体检的四分之一，国宾的原有股东给由张黎刚主导的管理团队施加了很大的压力。最初，互联网行业出身的张黎刚低估了两个团队的磨合难度，空降的管理团队水土不服，全军覆没。合并前，国宾体检是盈利的，合并后，爱康国宾连续两年亏损。 没有医疗实体管理经验的张黎刚开始了长达两年的摸索期。原国宾的管理团队主要在上海，国宾体系下的四家体检中心基本施行单店经营，和张黎刚的连锁化经营思路完全冲突。而且，营销模式以上门客为主，定价较高。合并后，爱康国宾重点服务集团客户，要有折扣，价格必然会低于原有的定价体系。 张黎刚想，总不能搬起石头砸自己的脚吧，新系统不能破坏原有市场。最终的解决方案是：在上海实行双轨制。其中原有的两家体检中心，保持原有的营销体系和高端价位，另建或收购新的体检中心，接待集团客户，走中端路线。 在设计区域分公司管理层方案时，他彻底放弃使用空降兵，着重内部培养，爱康国宾的所有区域主管都是从基层一步步提拔上来的，大多在公司工作时间超过五年，年龄都在30岁以上为主导。 周晓江目前是爱康国宾上海区域的常务副总经理，也是张黎刚口里那些自己亲手培养出来的人才之一。 "Lee更像我的老师而不是老板。"我停了几秒钟才反应过来，周晓江口里的Lee就是张黎刚，像他一样的三十出头的年轻人更习惯这样称呼张黎刚，而很少叫"张总"。 2006年夏天，大学毕业创业失败的周晓江在雅虎网上看到一段视频。张黎刚在一个叫做《赢家访谈》的栏目里谈创业经。"健康管理产业(HMO)在国内也还是一个非常新的概念。"周晓江承认，作为一个热血沸腾的年轻人，崭新的行业模式，以及张黎刚那些关于互联网的经历，让他觉得很酷，这是他最初进入爱康国宾的原因。 作为一个新兴的慢产业，能否规模化，具有自我复制能力很重要。除了保证医疗质量，爱康国宾发展了一套详细的营销系统，对于数据管理和客户分析细致之极。比如销售人员去拜访客户，拜访前做什么准备，过程当中聊些什么，在什么时机拿什么资料，外企、民企、国企客户分别通过什么方式进行沟通，爱康国宾内部都有一套标准化的守则。员工在这套系统里接受培训，几乎相当于一所黄埔军校。 到了2010年，爱康国宾实现全面盈利，张黎刚如释重负。 创业者1998 大概一年半以前，企业官方微博还未像今天这样活跃。好几次开会至深夜一点，在回酒店的车上，周晓江都能看到张黎刚拿着苹果手机刷微博。甚至，张黎刚开始安排每一个下属注册微博，当时，周晓江觉得每天花那么多时间在上面，不值得。 爱康国宾的微博会实时发布美国最新、最权威的医学资讯，其中不少是遗传学出身的张黎刚在出差路上亲自翻译的，包括乔布斯去世后，关于胰腺癌的科普。五年前，《环球企业家》的记者也曾拜访过张黎刚，在他的办公室里，放了很多医学和编程的书，而且都有翻阅过的痕迹。 张黎刚极其在意爱康国宾在微博上的口碑。他安排人手24小时关注每一条和爱康国宾相关的微博，及时回复处理。他的宗旨是，即便那些将爱康国宾骂得狗血淋头的人，也要靠耐心给他扳回来。后来通过微博的一系列活动，包括和薛蛮子合作救助白血病女孩鲁若晴，以及帮助为妻换肾不惜私刻公章的廖丹，都为爱康国宾赢得了良好的声誉。 周晓江逐渐意识到微博的强大影响力，并惊叹张黎刚的远见。 大半年前，张黎刚将周晓江调去上海，这是一项很重要的任命。上海不仅是原国宾的创始之地，也算中国私立体检行业的发源地，还是一个竞争纷繁的市场—美年大健康的总部就在此地。"Lee说，我给你的不是权利而是责任。"这句话让周晓江记忆深刻。他认为，像他这样在爱康国宾成长起来的人，对爱康有忠诚度的原因之一，正是张黎刚所缔造的企业文化：只要你有能力，就有上升的空间。 而周晓江对张黎刚有个疑惑。" 我一直很好奇，Lee千辛万苦考上哈佛，为什么中途放弃，选择搜狐，在搜狐就快要升VP的时候，又选择自己创业，为什么他那么敢于放弃?如果你有机会可以帮我问一下。"这要把时间拨回1998年，波士顿。张朝阳和在校园内创办了后来著名的哈佛中国论坛的张黎刚见面，邀请他回国创业。张朝阳只问了一句，你用互联网吗?张黎刚说，用啊。张朝阳说那就可以了。于是，张黎刚放弃攻读哈佛生物医学博士，回国跟着张朝阳创办搜狐。后来，张黎刚回忆，那时的互联网就是媒体的拷贝，张黎刚虽不懂互联网但懂媒体，也许这是张朝阳看重他的地方。 在张朝阳即将向董事会提出任命张黎刚为首个副总裁的时候，张黎刚选择了离开。他和三位合伙人一起创办了旅游网站艺龙。当艺龙成功在纳斯达克上市的前两年，张黎刚辞去CEO的职位。 关于张辞任的说法有很多，有报道称，当艺龙在几次资本运作之后，几位创业者都变成了股份少于10%的小股东，张黎刚认为已经不能体现自己的价值。张黎刚告诉我，这只是其中一个原因，和合伙人不再志同道合是其中最主要的因素。 张黎刚这样回答周晓江以及我的疑问，人生苦短，总要找到自己合适的位置。他说，自己真的没有后悔过，也坚信一个人不会得到所有的一切。 我才是第一 张黎刚是个不甘心当配角的人，他斩钉截铁地跟我说，要做就要做行业内的第一名，艺龙也只到达了业内第二名的高度。尽管现在股权比例也在不断稀释，他现在依旧是爱康国宾的第一大股东，而且不存在创始人之争。 在张黎刚安于寂寞的几年间，一位名叫俞熔的同行更加活跃。这个投资人出身的年轻人在2006年创建了美年，一路并购扩张，尤其在2011年美年和大健康合并，形成了一个在国内有了100多家连锁直营体检中心的集团。 张黎刚不欣赏快速扩张、跑马圈地的做法。因为体检是个慢行业，规模越大，利润回报周期也会越长。他也不服气。"美年大健康是全国最大的体检中心，这不是瞎扯吗?所有的最大都是用销售额来衡量的。爱康国宾去年8.2个亿，他们是多少?我们才是第一名。"根据美年大健康官方信息，2012年美年大健康的体检量可以达到300万人次。也有媒体按照目前私立体检中心人均300至400元/次的体检费用计算，得出美年大健康的营收可达近10亿的结果。而张黎刚说自己了解到的是，主打一二线城市、中高端品牌的爱康国宾的团队客户平均单价是400至500元，慈铭是300至400元，美年大健康仅在200多元。 "这个行业跟互联网公司完全不同，你不可能一夜暴富，或者每年成倍成倍地增长。真的，我们每年增幅在40%至50%，我已经非常辛苦了。"张黎刚说。 张黎刚目前的计划，除了在全国范围内扩张，还要发展新的业务模式。健康管理作为一个行业，起源于1950年代的美国，旨于建立有效的疾病检测、预防，慢性疾病管理和医疗保险体系。"中国人提起健康管理产业，还是只意味着体检，这是不全面的。"但张黎刚在这里卖了个关子，"三四个月之后大家就知道了。"他只是说，要回到最初的梦想，重新打造一个医疗行业的平台公司。"在互联网行业里做成功的，阿里巴巴、腾讯都是平台公司。"创办爱康网的时候，张黎刚33岁。今年，他42岁了。在拍照的间隙，他带着略浓的南方口音跟我说，快十年了，他越发懂得什么叫耐得住寂寞。 文章选自《环球企业家》
2014年5月30日