庞溟：中企「出海」，对外拓展与对内赋能

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庞溟：中企「出海」，对外拓展与对内赋能

2025年2月17日

庞溟，全球化智库（CCG）特邀研究员

1984年，当中国科学院计算机研究所11个创业者，靠着20万元人民币启动资金开始创业时，笔者相信他们未必想到20年后能够并购自己的「偶像」──IBM的业务。2004年，联想集团只是一家以在中国内地销售个人电脑（PC）为主营业务、年营业额仅为29亿美元的公司，但以30亿美元收购IBM百亿美元规模的PC业务，毫无疑问成为了联想发展史的转折点和全球化征程的起始点。再经过20年，联想2023年在世界500强企业中排名第217位，成长为中国最成功的全球化企业之一。

「出海」成必答题须学习前辈经验

在经济全球化生态生变、产业链价值链供应链重构、新一代科技革命和产业变革加速演进交汇的关键时刻，对越来越多寻求新增长曲线的中国企业来说，「出海」已经从选答题变成必答题。避开暗礁、扬帆远航的经验和教训，有多少可以让其他企业学习和借监？在深海里抗击风浪的韧性成长史，有多少能够让其他企业复制和重现？笔者最近在阅读的《出海：联想全球化20年实战方法论》一书，从战略、并购、治理、文化、产品、IT整合、供应链、市场、合规和ESG等十个方面，以模块化的写作方式总结出十条企业全球化的法则。

以并购这一联想国际化战略的关键路径为例，书中指出，联想的收购有三大特点——规模巨大、指向明确、注重整合消化和演进创新。「并购需要勇气，成功的并购需要勇气加能力」，联想收购的几乎所有重要标的，均是国际知名品牌企业旗下相对薄弱的业务、出现长期亏损的业务部门，这一笔笔重大收购可谓是一次次巨大冒险。但总的来说，联想能进行大刀阔斧的变革，通过整合和注入成本、效率、供应链等方面的竞争力，使「强品牌的弱业务」摆脱困境，重新取得良好盈利能力。

联想借收购国际化关键在于整合

收购只是起点，整合才是关键。收购IBM的PC业务后的整合过程不仅是财务报表的合并，更涉及从产品、品牌到供应链、组织文化等各方面的系统性整合，虽然耗费了整整7年时间，但也成为联想国际化战略的经典案例，并使之后对摩托罗拉手机业务和IBM的×86伺服器业务的收购整合，变得更为顺畅高效。这种战略与执行的背后，实质是把外源增长的并购方式，与消化吸收、做强做优的内涵发展相结合，将国际品牌的相对低效率的业务，通过导入「成本+效率+创新」的新力量，并对多个品牌进行整合优化，变弱为强，最终形成市场优势。

事实上，十个方面和十条法则相互联系、彼此勾连，例如治理、文化、合规、供应链等维度，都和关注环境、社会和公司治理的ESG理念与实践密不可分。正因如此，联想的战略部门在2022年识别公司穿越经济周期可以倚仗的三大支柱时，将ESG与技术创新、服务导向转型并列，以科技创新赋能，积极探索高质量增长新范式，「让生活更美好、社会更多元包容、环境更可持续发展」。

在笔者看来，这背后正是一种以人为本的思想，通过在全球范围内配置供应链、研发、市场、销售、服务和品牌等方面的优质资源，结合效率优势、创新优势、科技向善，释放个体的创造力和生产力，最终经由相互理解、相互尊重、相互欣赏、相互协同，达致相互包容和相互成就。另一方面，目前，联想80%的生产制造、70%的研发人员、60%的员工都布局在中国，可以说，对外拓展也就是对内赋能。

从这个意义上说，中国企业全球化的实战方法论和法则，折射的都是在从「全球卖」到「全球造」、「全球买」、「全球投」的升级中，从「产品输出」到「产能输出」、「品牌输出」、「文化输出」的迭代中，企业如何消弭海外「信息差」、「资源差」、「文化差」、「沟通差」与「运营差」，如何通过「走出去、走进去、走上去」，一步步提升出海的规模与质量，并培育出一批「让每个区域的利益相关者都感受到正向价值」的「根植於中国的全球化企业」。

「出海」首选地港担更多重要角色

在这个「新出海」的过程中，我们欣喜地看到，企业家精神仍在注入动力，「化解风险的智慧与开山修路的魄力」仍在激发活力；「优化配置全球资源，加上更深入的本地理解，能够为本地的利益相关方创造价值」，经济全球化的底层逻辑，也依然充满韧性。更为重要的是，一批中国的优秀企业，正积极地在文化、价值、标准等层面发力，构建、塑造和提升自身的社会责任观、企业新形象、国际影响力、全球话语权，并为世界输出更多经验、贡献更多价值，「为全球化带来人性化的面孔」。在这个过程中，身为连接中外的重要桥梁和内地企业出海的首选地，香港也当更好地发挥其「联系者」、「参与者」、「建设者」、「融合者」的重要角色。

文章选自香港文汇网，2025年1月17日

关键词 庞溟

全球化智库

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