钱晶：光伏巨头的全球化2.0时代，如何从被迫出海到主动布局？
2024年10月10日
9月14日，在2024年中国国际服务贸易交易会（以下简称“服贸会”）举办期间，全球化智库（CCG）与北京市“两区”办合作，在服贸会主会场国家会议中心联合主办2024北京“两区”建设与企业全球化论坛（第十一届中国企业全球化论坛）。在以“新环境、新业态、新规范，企业应对全球化变局的新思考、新实践”为主题的企业圆桌上，晶科能源股份有限公司全球副总裁钱晶发表以下观点：
全球化是当前的热门话题，各种因素促使这一话题成为了焦点。我来自晶科能源，我们公司专注于光伏产业，已经连续五年蝉联全球销量第一。截至最新财报，我们累计出口280GW光伏产品，覆盖200多个国家和地区。简单来说，全球每七块在发电的光伏组件中，就有一块来自晶科能源。
在光伏行业，全球化有两个不同阶段的概念。第一个阶段是全球营销，也就是“中国制造，卖向全球”。光伏行业与其他行业的不同之处在于，我们一开始的市场就在海外，中国当时并没有大规模的市场需求。所以，我们从一开始就是从外向内发展的。而当下的全球化已进入第二阶段——全球制造。
当前全球化带来的课题是新场景、新业态、新环境。以往的市场要求技术领先、产品性价比高、度电成本低，但现在各地的需求非常元化。例如，有些市场要求本土制造、绿电生产、低碳足迹，或者指定供应商、供应链可追溯等，每个地方都有不同诉求。这就导致了新能源行业出现供需短期错配的现象。因此，全球制造已经成为我们行业必须应对的挑战。
因此，全球化制造对于我们这个行业而言，是一项必不可少的举措。以晶科为例，我们在行业内较早布局全球化制造，并积累了丰富的经验，尽管其中70%至80%都是从失败中获得的教训。目前，我们在全球运营的工厂有三家，分别位于马来西亚、越南和美国；另一个正在建设的沙特工厂预计将在2026年上半年投入运营。目前，海外产能已占到晶科整体产能的20%，沙特工厂投产后，这一比例将提升至25%。此外，晶科的海外员工约有1.2万人，占总员工的24%，这些员工主要为非中国籍人员。结合这些经验来看，特别是对于行业内的头部企业而言，全球化的产业链布局和产能布局已经成为一项必须落实的战略。
我的建议是，每个行业的情况各不相同，但从我们70%的失败经验中，我们逐步探索出了新的思路和模式。晶科早期的全球化制造，尤其是前三家工厂，属于全球制造的1.0版本。而从沙特工厂开始，晶科将迈入全球制造的2.0阶段。二者之间的主要区别在于：
第一，以往我们是被迫“走出去”，为进入某一特定市场而必须在海外设厂；而未来，我们将主动布局全球化，不仅仅为某一市场服务，而是实现当地制造、当地消纳、当地供应。
第二，以前的海外布局多为独资、全资形式，而未来我们将采取合资模式，充分借助外部力量。如今的中国光伏企业已经有了足够的自信，具备了先进的技术、优秀的人才和完善的体系。正如上世纪90年代德资车企在中国建厂的模式一样，我们将合资设厂，而不再单独出资建厂。当地合作方提供资本、厂房和人力资源，而我们则负责培训并指导他们如何制造产品。沙特工厂正是这一新模式的典型案例。我们与沙特公共投资基金（PIF）及BIC合作，PIF负责提供资金支持，BIC负责厂房建设、基础设施及EPC管理，我们则提供技术和运营支持。这种模式预计将在2026年全面启动，并且有沙特本地订单的保障。目前，我们规划在沙特建设十几GW的电池产能，而中国制造的光伏产品已经占据了沙特70%的市场份额。未来，沙特的本土制造工厂建成后，我们的市场份额将更加稳固。对于行业内企业来说，如何应对周期性挑战或产能过剩问题，推动全球化布局将是重要的破局之道。
本文依据嘉宾在由全球化智库（CCG）主办的“第十一届中国企业全球化论坛”的发言录音整理，转载请注明出处。
■ 第十一届中国企业全球化论坛视频
Videos | 11th China Inbound-outbound Forum
【历届回顾】
第八届中国企业全球化论坛 聚焦全球服务贸易趋势 展望绿色和数字经济发展
