穿越周期的长青：邹其芳与瑞尔集团的二十年成长路
2023年7月14日如果问瑞尔集团创始人、董事长兼CEO邹其芳，当年他在宾大沃顿商学院念MBA时所学有没有用到创业上，他会给你一个有趣的答案：
“具体哪个有用，我想不起来了。哪个都有用。”
跟这个上世纪九十年代的“海归”谈MBA是一件有意思的事情。尽管瑞尔集团已经是一家在香港上市的企业，拥有了近千人专业口腔医生团队，全国分店超过百家，但邹其芳本人却不怎么爱说“六西格玛”之类的专有名词。谈到当年所学，他会说起当年如何聆听彼得·德鲁克和比尔·盖茨的讲座，说起商界对沃顿毕业生的评价——“沃顿都是挽着袖子干活的人”。他还会谈到吉姆·柯林斯《基业长青》一书。正是此书，对邹其芳和瑞尔产生了深远的影响。
成功的企业家总是被形容为具有某种光彩照人的“企业家精神”，往往代表着某种独特之处。如果这种“精神”确实存在，则可以将它的来源归功于邹其芳和沃顿，和商机所产生的某种化学反应。而这个化学反应的过程，反映出这个时代所具有的某种持续和进取特征。
瑞尔发展的“大巧不工”
化学反应并不是凭空而来的。邹其芳天然自带实用主义者的气质。上世纪八十年代，他外语专业出身，毕业后没多久就到专业性极强的制药行业工作。一报到就主动要求下工厂，用了半年时间，把这个专业性极强的行业，从科研到生产，从计划采购到包装，整个流程摸了个透。这个年轻人开始表现出“挽着袖子干活”的可贵品质。在未来，这一品质还会随着他在国外求学、创办企业而多次显露。
1990年代末，邹其芳结束在美国的学习，婉拒了美国企业的邀请，来到香港。与众多MBA毕业生一样，他以商业咨询业务起步。不过，就在求学期间，创业念头已暗暗滋生。从前在中美史克的老板认为中国市场有着巨大的机会，建议他尝试一下口腔这个行业。“我对这个一点也不懂，”后来邹其芳会对很多人说。但是，在国外生涯让他站到了一个可以感受时代潮流的高度，也让他获得了敏锐的观察视角。在走访了十多个国内城市，调查了超过五十家医院后，邹其芳定下了创业的决心——第一笔融资，则来自美国的“朋友圈”。
这是一个少有的机遇期：中国高端服务消费市场正在逐渐开放，正是这一点让邹其芳找到了商机；国际资本正致力于寻找有效的标的，故而为他提供了创业的基本力量。哈佛大学经济学教授罗德里克所说的“超级全球化”大潮涌动，促使资本与商机相撞。从这个意义来说，躬逢盛世，邹其芳是幸运的。
但这不是全部。既然选择牙医作为赛道，那么必须要有独特的市场定位和理念与之匹配，才能在这一新兴赛道中站住脚跟。邹其芳从自身起点出发，将企业定位于服务高端消费市场，必然需要抓住“服务”这个关键词。而在他看来，“服务”也正好是当时国内牙医赛道所缺失的重点内容。“当时没有任何服务概念，”邹其芳后来总结说，换成用户体验就是人们口中常说的“十个牙医九个疼”。当时的牙科医生完全没有医疗式服务的概念。除此还有医疗环境不佳等问题。
硬件的问题好解决。瑞尔在北京的第一家诊所地址选在北京国际大厦，当时北京最好的办公楼之一，装修也做到了最好。但服务意识的转变却不是一朝一夕能够完成的。邹其芳“总觉得哪里有些不对”。于是，在制药厂养成、通过沃顿升华的“挽着袖子干活”的劲头又上来了——他在诊所时看见有污渍就擦，看见地上有脏东西就捡。环境影响行为，很快大家都群起仿效，在潜移默化中培养了服务意识。
另外一个方式是讲故事。可能是受到美国“能说会道”的文化习惯影响，邹其芳在创建瑞尔的晨会制度时要求参会者把一周来的经历叙述一道，以此提高人的沟通能力。刚开始员工们还不太习惯，有人说得满头大汗，但慢慢越说越流畅，自信心也上来了，与客人打交道的过程也越来越顺利。至今，瑞尔的晨会上运营、客服、市场、医疗各个板块的工作小组也还会继续沿用这一“讲故事”的惯例。
治大国若烹小鲜，治理一家企业也是如此。邹其芳在初创瑞尔之时经历过的风风雨雨，得失在寸心之间。金庸小说里有句话说“重剑无锋，大巧不工”。这种通过自己动手、潜移默化形成公司文化的风格，恰恰体现出他在管理一支高度专业化的团队时“大巧不工”的能力。
以长期主义穿越周期
瑞尔的发展是一个层层向外拓展的过程。最核心的部分是1999年创立的瑞尔齿科，然后是2012年开出第一家门店的瑞泰口腔，最后是疫情前创建并仍在不断完善的瑞尔学堂。邹其芳的思路是，在高端品牌创建之后，需要做大规模。“要想出规模，你就要往下沉。”
这是企业发展走到一个阶段后的思路转变。刚刚创建之际，邹其芳想要创建的是“一个能够活得久的企业”。随着瑞尔齿科业务的逐渐铺开，2010年到2019年间，瑞尔进入到一个快速扩张期，从十家诊所扩展到了一百家。此时的邹其芳已经在考虑如何不要错过中国这个“市场放量的机会”。“下沉”成为新选择，于是出现了第二品牌瑞泰口腔，“旨在通过提供高质量的口腔医疗服务，以更实惠的价格进入更大的口腔医疗服务大众市场”。时至今日，瑞泰口腔与瑞尔齿科的业务量已经持平。
接下来，快速发展的专业队伍对团队专业和技术标准化提出了新的要求，催生了瑞尔学堂这样一个口腔科学和服务培训机构的诞生。至此，瑞尔完成了从牙医治疗到牙科培训的业务延伸。
一切都环环相扣，每一环都是上面一个环节的自然延伸。护城河越来越牢固，可以拓展的领域也越来越多。
然而危机感始终存在。邹其芳特别强调只有经过周期还能活下来，才算成功了——就像柯林斯在《基业长青》里总结的那样，企业家创建一家公司，使它经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，方可令人信服。
2020年，新冠疫情是“黑天鹅”，一个小概率事件。但到了2022年，新冠成了“灰犀牛”，小概率变成了大概率，长达六十年的“康波周期”的临界点降临。对于瑞尔来说，应对这一周期的有效武器是长期主义，重点是打造应对周期所需要的韧性。
打造团队和运营的双重韧性
摆脱周期律，需要经得住周期的折腾。瑞尔重点关注两方面韧性的构造。
韧性之一：瑞尔集团注重长期和核心人才的培养。邹其芳说，集团的核心医生团队由在瑞尔工作五年以上的人组成，其中很大一部分由瑞尔校招培养而成。在校招介绍会上，邹其芳明确对年轻的学生们说：“我招你们，五年内不指望你们对公司发展有太多贡献，但五年后希望你们能成为公司栋梁。”
无论员工有无工作经验，瑞尔一直利用自己掌握国际资源的优势，定期派出学员到香港和美国的优秀同行那里学习，以保持和更新自己的人才队伍。“我们的管理理念就是帮助医生成长，”邹其芳表示。《基业长青》一书再度在人才队伍建设中表现出了影响力：为了培养集团核心管理人员，瑞尔学堂专门设立了一个高级培训课程，命名为“长青班”。
重要的并非仅仅是个人的成长。随着人才的养成，瑞尔的理念和价值观也得到延续，一道应对风险和危机的防火墙构建起来。
韧性之二，瑞尔在2010年就开启了自己的数字化转型之路，花重金购买了IBM的ERP系统（即“企业资源计划”的英文缩写），实现了瑞尔内部信息的全国联网，支持了瑞尔的快速发展。2017年，瑞尔自建IT团队，进一步打造集团智能化运营管理平台，实现了客户管理、病例分享和远程会诊。该平台还奠定了集团第三品牌瑞尔学堂的数字化基础。2020年，当各个企业为应对疫情全面转向线上运营之际，早早完成线上布局的瑞尔学堂成了口腔医学的线上“黄埔军校”，提供了各种思想交流碰撞的宝贵机遇，也实现了化危为机。
邹其芳认为，疫情本身并没有改变中国口腔医疗市场的发展前景。“过去二十多年是一个启蒙期，现在是一个刚起步的新阶段，处于快速发展期。”因此，瑞尔集团仍在计划着未来的发展。“经验数字化”是瑞尔的未来数字化发展方向，鼓励医生将他们的临床经验通过数字化路径发展。提升诊疗的人工智能化程度也是瑞尔未来的数字化目标之一。
在品牌建设方面，瑞尔持续不断的慈善活动持续进行，不断有志愿者医生到西部省区开展义诊。企业通过“下沉”来寻求规模，慈善本身也是一个有效的“下沉”方式，可以通过增加与社会各个层面的互动，寻求企业与社会之间的最大公约数。
商业模式的拓展，数字化转型，人才队伍建设，无一不显示出邹其芳在企业规划布局中所表现出来的长期主义逻辑以及精巧的操作能力。有意思的是，他可能自己都没有意识到这一点。询问当年所学对他所产生的影响，他说：“所有的教育都有用，它可能融入到你的工作当中了。”
其实企业的发展也是如此，并不总是取决于数据、业绩的增长，“而是靠着价值、文化和氛围”。它们难以量化，融入了日常的点滴之中。在这一方面，瑞尔的成长与邹其芳的气质、风格以及行为，形成了某种自然的耦合和统一。
