CCG研究 | 福耀玻璃的国际化战略与启示
作 者 | 董庆前，全球化智库(CCG)地方课题研究部总监、研究员；牛骁，全球化智库（CCG）助理研究员
关于企业国际化战略的研究，起源于二十世纪的六七十年代，这一时期随着二战的结束，以欧美为首的国家通过十几年经济社会的发展，国内的市场开始饱和，海外市场成为了技术产品和企业发展的拓展的重要空间。理论界也在这一时期掀起了对企业国际化研究的热潮，最早提出这一理念的是麻省理工学院的理查德教授，他指出企业国际化是企业发展到一定阶段，对国际市场的一种自觉反应。在我国国内有学者也指出，企业国际化分成两条路，一条是经营的国际化；二是多国本土化的国际化。随着对企业国际化研究的不断深入，对于企业国际化战略的研究也不断加深，从目前来看，企业的国际化战略也是多元的，不是单一的，至于企业的选择取决与企业对客观情况和自身条件的判断。这些客观情况和条件主要包括企业自身发展状况、国内市场发展状况和目标国的状况。从发展状况来看，企业要经过非直接/特殊项目出口、积极出口和许可证贸易、积极出口和国外投资生产、国外R&D与生产和全方位的跨国营销和生产等阶段。从企业战略的内容来分一般包括：市场国际化、人才国际化、技术国际化和理念等方面。
一 福耀玻璃的国际化主要战略及特点
福耀玻璃工业集团股份有限公司是一家专注汽车玻璃生产的大型跨国集团。从制造水表玻璃的乡镇小厂到现在的大型跨国集团，从低附加值的汽车玻璃产业链底端到汽车配件产业链上游，福耀集团目前的业务覆盖全球超过70个国家和地区，总资产也高达317亿元，其商标更是目前中国汽车玻璃行业唯一的驰名商标。福耀集团从1987年的乡镇小厂走向全球市场，其“走出去”的过程颇具当时所处时代的特征，其国际化战略也是我国制造业发展的一面旗帜，本文通过简单梳理分析，分别从市场国际化、人才国际化、技术全球化和创新理念全球化等方面浅析福耀玻璃的在国际化战略的历程，以期从福耀玻璃的案例中找到能为我国企业特别是制造业全球化带来更多参考，不断推进我国企业走向世界，提升我国企业在国际舞台上的竞争力。
（一）国际市场拓展战略：当好“配角”，积极尝试
改革开放后中国汽车行业蓬勃发展，福耀玻璃借改革开放春风，从一家生产水表玻璃的乡镇小厂到A股上市公司，继而顺势走上了国际化之路。1993年，福耀玻璃在A股市场上市，是行业内第一个上市公司，标志着它奠定了行业龙头地位。但与此同时，国内汽车市场已经告别了爆发增长期，汽车玻璃的市场也趋于饱和，福耀的规模已然触及了发展的隐形天花板。于是“走出去”拓展海外市场，是摆在福耀面前的必选之路。
福耀的国际化市场拓展战略，可以总结为两个方面。一方面，是利用中国低廉的生产成本，通过价格优势拓展国际市场；另一方面，不断（尝试）在海外设置机构，加强对外联络和对市场的了解，在实践中学习，最终达到研产销全部可以在海外完成的目的。
通过低价打开国际市场当然是自然而然的行为，但福耀还是有自己独特的见解。“福耀来到新的国家，应该学会做好‘配角’。” 福耀集团董事长曹德旺一语道破福耀在开拓国际市场时的核心理念。2002年，福耀连同一大批国内汽车玻璃制造商被控制着北美汽车玻璃市场的制造商PPG等三家企业以“倾销”为名上诉至美国商务部，随后不久PPG加拿大公司又将福耀集团上诉至加拿大国际贸易法庭，福耀集团几乎在同一时间遭到美国和加拿大的反倾销调查。虽然在经过艰难的角逐后，福耀在官司中胜诉，但是曹德旺还是从中体悟到了在陌生的国家进行市场拓展时，短时间内获得过大的市场份额和显露出占领市场的野心会让合作的国家产生危机感，就像中国人需要“一片自己的玻璃”，美国人、德国人都需要属于自己的玻璃，这样符合当地人民的长远利益，因此要想在国际市场寻求发展，首先必须学会低调，学会当好“配角”。
另一方面，福耀通过不断地尝试，在海外多国逐渐建立起了多个研产销中心。1995年，福耀在美国南卡罗来纳州建立了自己的第一座海外工厂，正式开启了国际化的长征。这一次的尝试让福耀铩羽而归，在工厂建立后，福耀发现员工工资实在太高，而每小时的产量又太低，生产成本让福耀无法承受；此后，福耀将工厂改造成仓库，将国内生产的玻璃在那里储藏、更换包装，但是仍因成本问题难以为继；最后，福耀将仓库出售，把公司进一步压缩，只做销售。 但是失败不但没有压垮福耀，反而使其更加强大。曹德旺利用美国的销售处不断积累着北美市场的信息，为日后重返美国做准备。同样的，早在1997年曹德旺就访问过俄罗斯，当年由于俄罗斯刚刚开始转型，很多人的观念还停留在计划经济模式，福耀选择在俄罗斯设立办事处，加强对当地市场的了解，在14年之后才在俄罗斯设立了工厂。 通过实践和近距离的接触，福耀在走向国际化的路上虽然坎坷不断，但是随着近两年俄罗斯和美国的工厂逐渐扭亏为盈，福耀摸着石头过河的国际化道路也逐渐走上了正轨。
（二）国际人才使用战略:人才国际化和本土人才化并重
2017年，第四届全球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论上，福耀创始人曹德旺谈到，他“希望能够‘武装’一批干部去海外发展，并吸纳当地人才来缓解福耀玻璃巨大的人才需求”。 可以说，这句话道出了福耀的国际人才观，既要注重对本土人才的“武装”，促进国内人才的“国际化”，同时也十分重视将原本在中国的人力资源管理战略与当地的实际情况相结合，发挥外籍人才的重要作用，最大发挥人才企业全球化中的重要作用。
在海外，福耀充分地利用国际化的中国人才。我国每年都有大量的海外留学生，他们在国外学习、交流，对于当地的文化、风俗习惯、科技发展等比较了解，是中外文化的连接的重要桥梁和纽带。福耀在海外的机构中大量吸收留学人才，加速了企业在当地的融入，有力地推动了企业的国际化战略的实现。
此外，无论是在美国还是俄罗斯，福耀都坚持招募当地的人才，实现本土化管理以克服语言和文化导致的交流问题。“虽然曹德旺不会讲英语，但他在谈判时最先意识到雇佣当地员工能带来巨大潜在利益的人”，美国俄亥俄州莫瑞恩市的一位负责人说。 福耀深知本土化是企业国际化的长久之计，因此还制订了为期三年的“国产化计划”，即用三年时间，让更多的美国员工走上管理和技术骨干岗位，如已经实施师带徒计划，三个月为一期，让中国技术骨干带美国徒弟。
（三）技术驱动国际化战略：通过引进、合作、自主研发逐步推进国际化发展
曹德旺强调，“改变中国制造的形象，必须从提高质量入手。”福耀的国际化很大程度上是由其对技术的追求所驱动。通过引进技术，制造出物美价廉的产品作为进入外国市场的资本，在通过与国际巨头合作达到世界一流水平，最后自力更生、力求创新、实现超越。可以说，正是有对技术不断的追求才有了福耀今天的国际化发展。
在福耀实力还很薄弱的时候，技术的进步依靠引进外国的先进设备。20世纪90年代初，福耀进军加拿大汽修市场，但不久后却因质量达不到加拿大国内销售的标准，所有产品被全部退货。这次惨痛的经历让福耀明白，自己闭门造车的产品与国际标准相差甚远。在国内占据半壁江山的福耀玻璃与国际汽车工业的标准还有相当大的差距。为了解决这一难题，福耀立刻从芬兰引进了最先进的钢化炉，按芬兰的生产标准建立新厂，升级生产方式，优化产品质量，生产符合国际产品质量标准的汽车玻璃。
在福耀积累了与国际巨头合作的资本后，加强了与巨头的合作，初步走上了自主研发的道路。1996年，福耀与法国圣戈班合作，通过其先进的技术来培训员工，员工们在双方合作期间从法国圣戈班学习了先进的管理经验和生产技术，不仅使福耀玻璃的质量更上一层楼，而且使福耀整体的运营、管理、理念等各个方面都开始与国际接轨。福耀产品的质量也开始受到国际市场的认可，逐步占领国际市场。为了更好地实现产品的优化升级，福耀还通过与圣戈班合作则使其完成从汽车玻璃生产企业到汽车玻璃设计企业的转变，并依靠圣戈班先进的生产技术、国际化的管理技术，迅速朝全球化靠拢。
但要在国际市场立足，最后一定要依靠自有的核心技术。1998年，福耀在福建福清成立了第一个研究中心，此后不断增加研究力量，在上海、天津、苏州、重庆设立了设计研发机构，此外还走出国门在美国、德国设立了研究机构，与当地市场需求深度链接。近年来，福耀的研发费用占营收的比重一直保持在4%以上，高于主要国际竞争者旭硝子的3%、板硝子的1.5%和圣戈班的1.1%。 研发新产品，致力于不仅做供货商，做客户需求的创造者，超越客户的需求，用生产拉动需求。
（四）坚持前瞻性国际化理念：以先进的理念引导企业国际化发展
福耀多年的发展中一直保持着很强的战略前瞻性，在其同行还在盲目地海外扩张、只会用价格战搞倾销来抢占市场，却由于他国的排斥和管制而灰头土脸的时候，以超前的理念合理布局、稳扎稳打，逐渐在国际市场中分得一杯羹。福耀在国际化过程中成功的理念有很多，以下将介绍其最为基础，也最为关键的几条。
一是知己知彼。进行充分地调研，才能行稳致远。曹德旺讲，“企业想要走出去第一个先问自己，为什么要走出去？你准备那什么东西走出去？你对那个地方了解多少？” 一系列的朴实问题，简单而直接，传达出其核心理念，就是要知己知彼，不打没有准备的仗，尤其是在一个陌生的国家，陌生的环境里，这样做显得格外重要。曹德旺出手非常谨慎， 2014年才在美国大规模投资，距离1995年的初尝试足足19年，而在俄罗斯投资，他也研究了17年。
二是多国本土化。制造业“走出去”的涵义远远不止是将货物卖到国外去，而是要使得我们的企业融入到全球的市场中，从设计到生产再到销售实现“本土化”，一方面可以提高产品在该区域的竞争力，另一方面也规避了各国对进口产品的管制和控制。福耀的本土化策略是以产品先行，在70多个国家增进市场和福耀的相互了解，等需求扩大时考虑建厂，建厂时积极雇佣、培养当地人才，做到生产、管理的本土化，根据不同国家、不同区域的特点，灵活地调整当地分支企业的结构、功能、员工待遇等等，做到在多国进行具有当地特色的本土化。
三是坚持不断升级技术和生产方式。福耀的发展离不开对技术的不断追求，正是这种追求使得福耀成为引领国际化的领跑者。在2014年福耀已经成为世界最大汽车玻璃制造商之一时，仍然没有放弃对技术的追求。2014年董事长曹旺德提出了两大战略：“技术领先、智能生产”；2015年4月，又提出口号“让工业4.0在福耀落户”。2015-2016年，两年间福耀的数字化、智能化实践初见成效。如今福耀结合智能化和信息化的生产设备和研究实验室已处于全球行业内领先水平。这些“数字化、智能化”的成果使福耀制造成本降低，实现产品进一步升级。
二 福耀集团的国际化战略发展启示
（一）要在外国市场中摆正位置
曹德旺曾说“走出去的时候要摆正自己的位置，你是客，不是主，切忌喧宾夺主！” 开拓新的市场是企业发展的必然诉求，福耀的经验是在向外发展时，一定要摆正自己的位置。中国企业国际化的过程中，尤其是在开拓发达国家市场的时候，经常会遇到当地市场已被一些行业巨头占据的情况，这个时候是要凭借自身的价格优势硬碰硬吗？福耀的答案是寻求合作，共同发展。
福耀在打赢倾销官司的同时，不但没有与PPG继续争斗下去，反而还积极寻求合作，最后两方各取所需在技术、生产、物流、销售各个方面达成全面合作，形成了与当地巨头和平相处、共同发展的局面，使得福耀成功进入美国市场。摆正自己的位置就是说，正确地评估自己的实力，在进入海外市场时，是否能够应对既得利益的阻力。这并不是说企业国际化一定要小心翼翼，步步为营，在对方市场尚未饱和的情况下，大刀阔斧未尝不可，但是福耀的经验和教训告诉我们，一定不能盲目，要在充分了解对方市场的情况下，合理地选择自己的目标和策略，避免不必要的冲突，尽快融入当地市场。
（二）重视国际化人才的运用和培养
在企业的国际化进程中，集团充分认识到“留学生”这一群体的重要性，同时积极“武装”国内人才走出去，在本地开展人才培训，积极吸收当地人才外企业服务，通过使用国际化的人才来调节和解决，企业落地与当地文化、风俗等企业文化的融入，实现企业在国际化进程中的迅速“本土化”。正如在2017年球华人汽车精英联合年会暨“中国拥抱世界”汽车产业创新论坛上，中国与全球化智库理事长王辉耀所强调的，要“利用发挥外籍人士、海外华侨华人以及留学生力量，扩大国际化人才在董事会、独立董事会的比例，加强人力资源管理国际化，建立企业研发中心，扩大国际交流合作等措施来培养国际化人才”。
（三）时刻不放松对技术的追求和创新
对于竞争激烈的制造业来说，先进的技术是推动企业发展的必要因素。福耀很早就站到了国内行业的顶点，但他们一直专注于在生产高质量的玻璃产品基础上进行玻璃产品创新，以技术创新驱动国际化发展。正是由于对技术的高标准、严要求，福耀集团生产的汽车玻璃不仅在质量上获得最为严格的奥迪汽车的认可，更是凭借领先于汽车设计的创新玻璃产品获得了宾利、宝马、奔驰等汽车品牌的订单，打破了玻璃巨头对行业的垄断，在国际市场取得了可观的份额。
三 小结
福耀集团在国际化的战略中，搭乘改革开放的潮流，稳扎稳打，“当好配角”，开拓国际市场；其次重视发挥人才作用，积极推动人才国际化战略，以人才国际化带动企业国际战略的发展、在企业发展进程中，通过积极与国际合作，实现技术的快速追赶，同时在面对激烈的国际竞争，企业立足产品质量与创新，积极进行智能化与数字化，革新生产方式，打造“福耀4.0”。纵观福耀的“走出去”战略，福耀集团在国际化的大潮中亦有浮沉，但福耀集团积极面对挫折，调整“走出去”的心态，摆正自己的位置；抓住人才在国际化战略的这一核心要素；在创新产品质量方面始终保持着国际竞争力的优势，这些战略对于福耀玻璃集团国际化的发展具有重要的推动作用，也为我国其他制造业企业推动自身的国际化发展提供了有益的探索和经验。
文章出处：全球化智库（CCG）与西南财经大学发展研究院联合编写的企业国际化蓝皮书——《中国企业全球化报告（2018）》。
