“霸气”苏商高振东：22年缔造品牌奇迹就因为做到了这个？
宝时得科技，如果你要给这家企业贴上标签，可以贴“创新”——它是江苏省拥有专利数量最多的民营企业，总计拥有4600多项专利；可以贴“品牌”——从2004年以自主品牌入市，它至今已成功创立、拥有WORX等具有国际知名度的品牌；可以贴“效率”——从1994年至今，它用22年打破制造业需要几代人积累的共识，书写了一个民营企业崛起于国际的特例，走出了属于宝时得的不寻常之路；可以贴“国际范儿”——这可能是宝时得最醒目的标签，它或许是中国民营企业国际化最典型样本之一。
然而所有的标签都太片面，深入的了解需要撕去所有标签、以全新的视角去走近、去感受，尤其是在创始人高振东分享了他国际化的独得之秘后，才恍然大悟，原来大道至简：一个企业想迈上行业的制高点，成为国际化征途的领头羊，就是要上下同心同欲地去理解市场、洞察需求，利用全球化的资源做出最好的产品来应对市场，满足需求。道理简单，但如何做到，却是一个系统的支撑、流程的保障、机制的创新。
11月25日，苏商财智会走进了这家“全球化的组织”，38位企业领袖共同聆听宝时得创始人高振东的分享，并就创新、品牌、产品、转型等当下热点问题进行交流。
总裁的个性VS企业的格局
高振东，1985年毕业于南京大学物理系，1994年初，他在苏州从四名员工、一套公寓起步，在电动工具领域，开始了艰辛的创业历程。2004年，宝时得旗下品牌WORX进入海外市场，开启品牌自主化转型之路。2007年，携国际市场上取得的成功荣誉，WORX威克士品牌顺利回归中国本土市场。
从贸易到实业，从OEM到自主品牌，从进入国外市场与行业巨头近身肉搏，到成为综合实力位居前列的国际品牌，宝时得用22年时间不走寻常路，走出一个中国制造的奇迹。现在的宝时得，在世界各地设有13家海外营销子公司、三个研发中心和两个国内制造基地，是一家拥有高端自有品牌的专业化跨国企业集团。
宝时得创始人高振东
面对这样一个企业，你一定会生出强烈的好奇心：它的掌舵人是一个怎样的人，何以在国际化道路上做出了令人望尘莫及的成绩？
语言不仅是一个人思想的载体，它还是性格的载体，每个人说话的方式、速度、语调、顺序的差异，正是来自于他们个性的不同。宝时得总裁高振东语言简练、逻辑清晰而又直击核心，是典型的理科生话语风格。
比起独自一人的演讲，与人一起交流分享似乎更合他意。他反复提及，如果有不同的观点可以随时与大家交流碰撞。正是在交流环节，他个人的思想与个性得以更多展现，并与这个迅速崛起企业的发展基因，紧密地关联在一起。
宝时得产品
谈及全球化的收获，他说：“在我看来，中国企业家要放眼世界，要在全球市场寻找最佳的资源，才能做出最好的产品。”
谈到留住人才时，他说：“任何一个人可以为一个目标的达成很努力地贡献，但同样需要企业提供一个公平的激励环境。”
谈消费者的需求时，他说：“有一句话叫欲壑难填，所以需求永远在那，未被满足的需求永远存在，只要我们人类社会存在，这就是在座企业家永远的机会。”
在别人向他求教破解企业发展困局的良方时，他说：“我先声明，我以下说的话不一定都正确。”他坦诚并不建议所有企业都去做品牌，他觉得宝时得的很多东西并不一定具有通常意义上的借鉴性。
听过他的言语，你就会知道，宝时得之所以成长为一家独树一帜、别具风格的企业，正是与他这个创始人的思维、眼界、格局密切相关。或许，观察一家民营企业最好的方式，就是从了解它的领导者入手。
宝时得如此奇崛发展的背后，有1994年四个年轻人的创业梦，有无数曾为之付出汗水的宝时得人的努力，但其所呈现出来的高标准、高创新的“霸道”风格，更多的是因为它背后有一位不为外物所惑、坚持自己道路的“霸道”掌舵者，从他的言辞之中，你可以清晰感受到这一点，他更用22年的行动向世人展示了他最独特的一面。
企业家互动交流实录
江苏春阳新材料科技集团有限公司董事长韩中扬问：我知道国外的电动工具，大部分都是在商场超市售卖，那么要想在我们国内市场快速、低成本地提升销量，大幅度提升市场占有率，怎么样才能做到？
高振东答：中国市场我们做得不多，怎样做我们还在摸索中，我只能把宝时得的情况简单向大家说一下。我们公司把中国市场分成两大块，一块是比较专业的工业产品，另一块是DIY家用工具。我一直认为，中国家用工具市场没有多大，因为我们没有DIY文化，君子动口不动手，所以我们自己动手的这个文化还比较欠缺。专业的产品这块，我们走了两三年弯路，后来逐渐走上正轨，每年的复合增长率为30%-50%。前年我们把我们的DIY产品拿到网上销售，第一年卖了200多万元，第二年1000多万元，今年是第三年，卖出了4000万元，虽然数字不大，但是增幅惊人，每年都是几倍的增速。从我的体会来说，中国的家用市场也在不断的发展中，我们可以从重视网上销售开始。
江苏恒顺集团总经理聂旭东问：走品牌转型的路一定是一个非常痛苦的过程，你在转型的过程中遇到哪些挑战？特别是像一个中国企业走全球化品牌之路，你有没有好的经验可以和我们分享？
高振东答：说实在的，有的时候回过头来想很多东西，是不是有一些通常意义上的经验，很难说。我想说说我当时的想法，在座各位可以自己感受。
第一问题就是，2004年我们的品牌进入市场初期，其实我们的OEM是国内做得最好的，一旦要做品牌，你过去的客户将来就成为竞争对手。那个时候就有一个基本概念：OEM这条路我能不能永远走下去，能不能永远像过去一样地成功，这是第一个要问自己的问题。
第二个问题就是，自己做代工，你是否享受这个过程，我是一点都不享受。因为每天就是制造，每天客人跟你砍价。所以我决定转型的时候说过一句话，我们要成为自己，Own destination，把握自己最终的命运。你做代工，你做贴牌，你的命运是掌握在别人手里。
你做品牌，你首先要懂品牌。我那个时候不懂，那怎么办？找懂的人，找高手，让高手成为你的帮手。当时我啥也不知道，第一个就是找人才。好在现在全球化，找资源应该全球找。在我看来中国企业家要放眼世界，要在全球资源里找最好的东西，那你才能做出最好的东西。
苏州开元集团董事长胡卫林问：目前研发人员的流动很高。宝时得如何管理一个庞大的研发队伍？
宝时得科技（中国）有限公司人力资源总监于菁答：在过去这么多年，我们可以看到市场外部环境的变化，研发人才的争夺是非常激烈的，研发成为我们很多企业的核心竞争力。好就好在我们公司对研发人才的重视可能更早，所以对研发人才的培养，包括激励体系上，向他们高度倾斜。
我们的研发人员流动，目前来看，应该低于市场平均水平。前段时间，我们举行一个活动——爱上宝时得的50个理由，投票最多的理由第一条是我们是中国民族企业的自豪，第二条是我们是一个有理想的公司，第三个我们是大家在一起拼搏超越的团队，大家荣辱与共，所以我觉得物质上的激励留人很重要，但更重要的是文化留人，理想留人。
苏州开元集团董事长胡卫林问：奖励是否跟产品开发的数量、销量挂钩？
高振东答：不挂钩。我们公司的研发是这样的，研发人员根据市场情况作出规划，一旦规划出要做这样的产品或者技术，那你就去做，做完以后上市，所以研发人员在整个产品开发团队中间是一分子。
当这个人去做一个非常难的产品，而这个产品市场本身就很小，另外一个人做了一个产品不是很难，但市场很大，这个时候如果说跟它的销量挂钩的话，就会产生负作用，开发难度很高的产品的人反而没有受到奖励，内部马上就会产生不公平、不均衡的状况。任何一个人可以很努力地贡献，但他不会为一个不公平的机制做这些。如果说一个企业里边，你的产品规划开发全是研发人员干的，你把两者挂钩可能没有问题，但是如果研发人员只是开发团队的一分子，这个相互挂钩就会有问题。
南京金陵春酒业有限公司总经理廖华新问：您的产品非常贴近生活，非常能抓住消费者的痛点，这里我想请高总给我们传授一点这方面的经验。
高振东答：这个就要讲到产品开发的核心问题，就是你产品开发到底开发什么？什么样的一个产品你开发出来能卖？这个是制造企业的董事长或者总经理主要要去解决的问题。我个人的体会，这个问题最难但是答案又最简单。就是你的定位中谁是你的消费者，然后去洞察你的消费者：他的需求是什么？他的什么需求还没被满足？你有什么样的方法能够比你的竞争者更好地满足这些需求？如果这些问题能回答出来，你的产品定位也就出来了。
很多人在说，市场上现在商品琳琅满目，品牌很多，需求满足了，好像找不到消费者的需求。我的体会是，有一句话叫欲壑难填，所以需求永远在那，未被满足的需求永远存在，只要人类社会存在，这就是我们企业家永远的机会。
苏州云白环境设备股份有限公司董事长王泳问：我还是冒昧地想聆听一下高总传奇创业故事的片段。当你从OEM、ODM转向你自有品牌的时候，你第一个战略是打了一个淮海战役的歼灭战还是慢慢占领的麻雀战？
高振东答：当初我们定下来做品牌的时候，入市的核心问题是，首先，我们有什么样的产品？什么样的产品能够更好满足消费者需求？我们有什么样的产品能够比对手更好满足消费者需求？但是可惜得很，我啥也没有。如果说我的产品是和竞争对手一样，就没有办法更好寻求到市场的突破点。如果说你把它定义为淮海战役，这就是淮海战役。
当时的情况是，我们在整体分析这个市场的时候发现，市场的集中度在提高，因为市场集中度的提高，是有两点作为标志，第一，是每个市场中间零售商的集中度在提高，后果是什么呢？就是两家巨头在打架的时候，每家都想抢对方市场份额，同样的产品，价格往死里降，最后降到欧洲规定的最低限度。集团这么大，怎么能够赚钱呢？
那么我们怎么办？我们不是两家供货，是选择其中一家说我这个产品给你独家，你可以卖高价，没人和你竞争。说起来很容易，但真正观察到这一点不容易。理解市场、洞察机会，作为一个企业的带头人，这永远是最重要的。
苏州宏基工具有限公司总经理顾红问：2008年的时候我们在战略上做了调整，我们现在是关注一两个产品把它做到最好，我想问高总，我们这样走到底是否正确，未来该怎么走？
高振东答：我先声明，我以下说的话不一定都正确。
我觉得刚才你讲的是两个方向的创新，第一个是我要成为某个品类的专家，第二个方向我要做些创新，挑一些小众品牌。如果你要问我的话，选一个方向。把你所有的精力放到这一个方向，成为那个品类里最好的。
其实我并不建议所有人都做品牌，这条路实在太艰难了。OEM方面为什么富士康就能做得很好？他是研发能力非常强，谁要做个什么东西都要到他那里，所以他把研发能力做好，又把成本和制造弄好，成为最大的OEM供应厂商。
你要简化你的战略，把所有精力集中到一点，别人一旦三心二意，你就有打败他的机会。
南京聚隆科技股份有限公司副总裁殷文景问：一个企业如何持续创新和持续发展？
高振东答：持续发展的基础是持续创新，所以我就说个持续创新的问题。持续创新，做品牌的话，如果没有创新，再大的品牌，都会失败。最大的案例就是柯达、诺基亚。
第一点就是，你必须持续创新，才能保证品牌的持续发展和企业的持续发展。从做企业来讲，从内心要明白这一点。
有了坚持创新的信念，你就要开始想我怎么样做一个创新的体系。这句话的意思是什么？我们在企业小的时候，可能有几个人几个团队做创新，当企业长大一点的时候，你就要靠系统来保证你的持续创新。这就要有组织、流程、关键能力三要素来构成、保证你的持续创新。
苏州通锦精密工业股份有限公司总经理程先锋问：企业领导者如何把精益求精的理念贯彻到所有员工？
高振东答：企业领导者的理想其实就是这个企业的目标和企业价值所在。一个企业要成就一个品牌，这并不仅仅是某个企业领导个人的宏伟蓝图，更应该是作为团队的目标，成为团队每个人的理想。当然做法有好多，这个是核心点。
澳洋顺昌新能源技术（苏州）有限公司总经理孙爱军问：您怎么看国内的锂电池品牌在国际行业上的格局？
高振东答：总体上来说，电池产业现在大的格局是全球80%电池的投入都是在为20%的电池在工作，20%电池是高能量高容量电池，以锂电池为代表。主要的目的，大家都看到最大的关联产业就是汽车电池，整个汽车行业的走向是电动汽车。这么多年，以德国、日本为代表的汽车巨头，一直拒绝推出电动汽车，因为电动汽车相对来说门槛比较低，而柴油汽车的发动机投入很高，所以门槛很高。所以他们为了维持相对的寡头垄断，一直没有推电动汽车。一直到特斯拉破了这种局面。大家知道汽车是第一产业，推动我们电池发展的就是这个行业。我们国家非常清楚，所以把发展电动汽车作为产业战略，来推动电池的技术发展。
目前电池最好的技术是在日本，中国处于第三位。总体上来说，我觉得我们国家有几个机遇。中国是全球最大汽车市场，这个是对我们最大的一个好处。如果电池行业能抓住这个机会，就能实现弯道超车。
江苏省苏商发展促进会秘书长俞文勤问：听说您喜欢泛舟太湖，为了方便，曾经全世界寻找吃水最浅的船，这个故事是真的吗？您事业以外的生活是什么样的？作为一个企业家，如何去放松自我以便去更好地完成自己的使命？
高振东答：我花了好多时间好不容易找到一个全世界吃水最浅的船，结果还是没有办法在太湖上航行。因为水草太多了，这个我真没有想到。
我们人一辈子究竟为什么而活？在座的各位辛辛苦苦，每个月发工资，没赚钱，借钱也要发工资，究竟为什么？究竟该怎么样生活？我谈谈我的想法。
我个人觉得，第一个是，你工作必须要是一种喜爱，而不是一种负担，所以当我觉得我做OEM是负担的时候，我哪怕企业关门，也坚决推动转型。因为我不想着一辈子去做一件自己没有激情、自己觉得是负担的事情。
剩余的生活怎么去放松，我想在座的各位有各种各样的方法。对我来说，真正地去丰富自己的经历和丰富自己的内心世界，我个人感觉是最放松的。
我是学物理的，理科这个东西，有个问题，什么东西都太严肃，要讲逻辑，而我们理科人，对艺术感觉太差。我从40岁开始，就在想怎么提高自己的艺术修养，丰富一下内心世界。对我而言，业余的生活就是积极地休息，在丰富自己的过程中感受这个世界，感受一生唯有一次机会来感受的这个世界。
文章选自苏商会，2016年11月29日
