余卫平 ：共创共赢共享——中企的国家使命和发展需求
2016年12月30日
余卫平，中国中车股份有限公司副总裁。
走出去是企业的内在发展需求
中国企业正以更多、更快、更广的趋势走出去，其根本原因是企业内在发展的需求。中国在国际社会的影响越来越大，“一带一路”更是倡导我们以共创共赢共享的发展理念走出去。这对于中国中车和很多企业来讲，既是内在发展的需求，也是另一重重要的使命–国家的使命。中国中车作为高端装备，在“一带一路”的实施过程中是当作一个主力军、先锋队甚至是形象大使来做的。以前我在其他国家讲过，我们的推销人是习近平主席和李克强总理，他们到哪都会说铁路高端装备的走出去。
在这里和大家分享一个小故事，故事讲的是1大于100。IGBT是一种晶体，一种电子电力技术的高端基本材料。在2000年以前，我们曾经想花将近一百亿的人民币去买。由于IGBT门槛比较高、技术比较难，要想短期自己做很难形成。现在世界上做IGBT大型晶体的公司中能用得上的大概有三家。08年的金融风暴给了我们一个机会，当时正好英国的一个公司由于在加拿大上市的财务状况不行想抛售掉，我们用不到一个月的时间收购了75%的股权。我们收购完了并不是折腾了，而是扶持和培养它，并加大投入。同时，我们的设计团队跟他们形成一个团队，这样他们的整个技术就转移到我们这里来了。然后又继续投资，从原来只能生产四英寸，到现在的六英寸、八英寸，在全球已经很有知名度了。通过这样的资本运作，我们打破了这种技术垄断的门槛。
还有一个例子。前两天大家看到株洲长沙市举办了一个轨道论坛，就邀请了株洲的中车企业，一个是研究所，一个是机车，一个是电极，还有一个多品种产业，一共将近一千亿人民币的产业。而株洲通过类似这样的方式，从原来单有铁总这一个研究所，变成了拥有现在的四家上市公司，国外还有四个研究所，共11家企业，1.1万人，380亿产值，而以前的单一研究所是400人。这个就是更多、更快、更广地走出去的例子。
海外投资双赢需抓住当地政策利好
对外投资加大是一个趋势。纵观我们国际上五百强的企业，没有一个企业只在自己国家做世界上的老大，都是在世界上重要的市场和需求的地方来做大。在全球轨道交通装备的市场中，欧美占据了40%的份额。而且欧美属于轨道交通发展的高端，比如说在地铁方面。如果我们的地铁能够在美国拿下几单，在全球都非常有效应，这个效应我通过一个故事跟大家分享。
我来三亚之前，美国芝加哥市副市长请我吃午饭，他问我中车在芝加哥中了846辆大定单之后准备在当地的本地化方面做什么工作。我就跟他说我们准备在那边建立一个工厂，第一批能够创造169个人的就业岗位。他听后很高兴，说举行奠基时我把芝加哥相关领导、议员和州长请来，同时请主流媒体好好做宣传。同时芝加哥一星期后要讨论把一条地铁线延伸到你们要建工厂的地方去，以便在那个地方实现我们将来的一个大设想。另外，他表示正在讨论要不要从芝加哥市里到机场增加一条线。他还透露第三个信息，未来两三年还要造三百多辆双层客车。他说你真要建厂的话不会白建，今后市场可能还可以向你倾斜。因为我可以给他创造就业岗位。在给他汇报关于奠基时进行美国供应商招商大会的事情后，他马上指示秘书跟招商局说你们赶紧定日期，最好在奠基的同时马上就开这个会，我们希望在你们工厂的周围能够形成一个小的产业园。我说你要把人家吸收来得有政策，他说一定会给政策的，只要到我们这里来，我们一定给他一个满意的吸引政策。于是在中车基地附近就会形成一个小规模的产业园，而这正是芝加哥抓住了美国工业要回流的一个心理，这样就实现了双赢。
海外并购是一把双刃剑
中国的海外投资有很大比例是并购。一方面，并购会给企业带来兼并或者重组。另一方面，中国企业经过几十年的积累有相当多的资本基础，通过并购能拿到对方的品牌和技术专利，包括人才、市场和渠道，是一个相对来说比较快的方式。世界上这几个轨道交通巨头，如西门子、阿尔斯通等等，从发展的轨迹来看，就是不断整合全球资源的轨迹。换句话说，这个里面有很多并购的成分，特别是在许多关键的结点上都有这种并购的行为。这种经验告诉我们，中国企业在“走出去”或者说在全球如何迅速发展壮大中，并购是一个很好的路径，也是未来发展的一个趋势。
中车在全球七大洲加上北极共100多个国家和地区都有我们的服务产品，但是在我们在跨国经营指数上还是比较低的，和发达国家相比，特别是五百强里面，中车的跨国竞争力指数比较低。除中国市场之外，中车虽然为102个国家提供产品和服务，但是在欧洲和北美占比还是比较低的。所以，有了这两点就决定了在中车未来的国际化道路当中并购是一个主要的发展途径。
当然这个方式也是一个双刃剑。如果准备得充分，这个并购可以说是比较成功的。其中并购的团队非常重要，因为如果我们的并购在人才方面，特别是跨国文化沟通的人才和对原有团队的改造重组方面不是特别成功的话，并购也可能就是失败的，并购的关键是对人才的重视。例如，万达对于美国AMC院线的并购，它原来是亏本的，没有上市。万达并购之后进行了改造，相对来说现在是比较成功的，而其中关键一点是他有一套经验，即用了很多在中国学习过或者工作过的美国海归，他们懂中国文化的参与运作，这是并购的一个重要方面。所以，成功的关键还在于对人才的重视，包括进行前期的尽职调查等准备工作。
平衡各方利益是并购的关键
我想通过和大家分享中车近期在欧洲并购遇到的问题来谈谈海外并购中应该注意什么。
中车2014年想收购德国一个做弹性元件的企业。正好机会也来了，弹性元件企业高层管理者也愿意跟中车合作，两个高层达成协议后就可以签协议、走流程了。但是那次我们确实遇到了一个很大的问题。他们的员工反弹非常快，而且面非常广，当时这个弹性元件企业最后联合总部四千名员工反对中车的收购，当时也提到了国家法律等等。我们怎么样处理这个问题，是收还是放？不收的话这是一个难得的机会，收的话遇到了这样的一个困难。我们后来确确实实做了半年深入细致的调查，并请了专家咨询机构来帮我们研究如何解决这道题。半年之后，通过评估我们最后决定还是收，虽然有困难，但是它有利于中车整体业务板块的转型升级和发展。
我们当时“砍了几个斧子”，第一个斧子承诺收购之后，他们的市场将由原来仅在欧洲扩展到全球；第二，收购之后，所有的高级管理者不变，总部不变，员工不解聘；第三，我们同意在现在的基础上根据市场的发展增加投资，扩大他们的规模。这三个条件提出后，我们上上下下找了不同的人，包括政府的说客。效果一下子上升很快，1800人考虑过这个条件之后有90%以上的人同意了。他们首先看到利益不变，另外也不存在未来的就业风险问题，而且还有未来的增长。在他们赞成签这个协议后，工会主席还主动掏腰包买中德两国的旗帜，欢迎中车的到来。
并购之后（一）：同样的社会责任
并购完了之后要注意什么？我这里看到了海外发展在社会责任方面的挑战。我们不仅在欧美发达国家要有这种社会责任，就是在不发达的国家也要有这样的担当和责任。只有这样，才能够真正实现中国企业“走出去”、“走进去”、“嵌进去”，成为当地的优秀企业。
南非提出了一个大的计划，叫做“四本四帮”项目执行落地计划。所谓“四本”就是实现部分的本地化制造、本地化采购、本地化用工和本地化维保。“四帮”就是我们经过调查后推出的南非版的精准扶贫：第一，帮助妇女。通过我们比较先进的管理知识，帮助业主们和一些有层次的妇女。第二，帮助儿童，关爱儿童。我们有送书报文具，定期开展活动。第三，帮助当地警察。南非的社会治安条件确实是不太好。我们为了提高当地警察的这种能力以及给自己提供一个较好的途径，请了少林武功弟子教当地警察练习搏击能力和抓捕能力。他们的能力提高了，我们也安全很多。而且通过这个行为，我们可以跟当地的治安和公安局迅速形成一体，在发生事情后也可以迅速一同行动。这为我们的驻外机构、驻外人员提供了安全保障。第四，帮助我们要招募进来的员工。到今年上半年我们已经为当地培养了260名员工，下一步还要计划培养800名员工。培养完了这些当地的员工，他们就能为我们本地化所用。并且，这些员工拿到了我们培训的合格证书之后，就在当地有一点铁饭碗的感觉了。
并购之后（二）：跨文化的融合
还有一个是跨文化的融合管理。我们收购德国企业后邀请他们到中车来看看到底怎么样。不看不知道，一看吓一跳，因为德国同行企业里面，无论体量还是现场来讲他们感到很佩服。所以回去之后他们的总裁给我们写信，说感谢你们把我们的全球代表邀请到中车体验，并跟中车同志一起工作。在跨文化的融合上面，我们承诺的全部兑现了，去年的投资额在原来的投资基础上增加了51.5%，产品的已经从欧洲走到了亚洲，包括东南亚，而且整个收入已经实现了1+1大于2的效果。
这就是我们在这个收购当中遇到的一些问题和应对措施。当然还有经济、政治、文化上面的合规以及风俗问题。今年9月份，这个公司到中车访问时表示感谢，并让我们帮助他们和中国更多的城市成为友好城市。他们在德国的两个城市都有分公司，当时我们把其中一个城市（迪岑巴赫市，编者加）和昆明牵线成为友好城市，这个在政府层面已经得到高度信任了。他们的媒体有一句话很经典，我至今还记得：公司被收购后，在中车的“大伞”下，市场更广阔了，老百姓对于陌生事物已经认可了。
（本文根据嘉宾在中国与全球化智库（CCG）举办的“第三届中国企业全球化论坛”上的发言速记整理，未经本人审阅，转载请注明出处）
