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◎“一年多来，我受到的最大教育是人不存在性本善和性本恶，没有管理的企业，结果是必然的。”

　　早在上大学时，刘强东就开始做兼职，专业是社会学的他主动学习编程，原因很朴实，“社会学专业不仅找不到好工作，更找不到女朋友”。大四时，学校附近有一个餐馆要转让，刘强东便贴上了学生时代24万元的兼职积蓄，又从亲戚朋友那里借了钱，接手过来，开始了第一次创业。他把员工薪水提高了一倍，改善了员工的住宿条件和饮食标准，相信这么满满的爱和信任，员工也会付诸于满满的认真和忠诚，仁爱创业，无为而治。

　　然而，现实却打了他一记响亮的耳光：由于员工弄虚作假，中饱私囊，饭馆开张不到一年就倒闭了，还欠下20多万元的债。很善良很单纯的刘强东意识到自己很傻很天真，他留下一个黯然离去的背影，“走的时候，我连一个碗都没有带走”，以及永恒的哲学难题，“人到底是性本善，还是性本恶？”

　　带着这样的深刻思考，当然主要是为了挣钱还债，刘强东进入日资企业日宝来福。日企清晰精准的管理制度给他很深的触动，“日本人对我说，日语中没有‘误差’一词，只有对和错。我当库管允许误差，比如，一两分钱的彩印纸，允许五张的误差；而床垫等产品却没有误差的概念，只要错了就走人”。他意识到自己的问题所在，不应该纠结于人性和价值观上，而是需要花心思进行企业管理。“回忆自己餐厅创业的失败，我不仅要担负餐厅破产的责任，还要担负没有教育员工的责任。谁造成的？都是我造成的。”

　　有了两次经历，再加上“作为创业人，我的信念和激情没有消退”，刘强东最终没有因为对人性的纠结成为哲学家刘教授，而是创办了“京东多媒体”。自己也从带有几分傻白甜色彩的青涩学生，一步步成为铁腕强硬的京东霸道总裁。

◎“如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。”

　　如今，刘强东在管理人上已经有了明确的规范和清晰的流程。他认为，简单说来，京东内部管理人员主要就靠四张表格。

　　第一张表格是能力价值观体系，用于员工评价，通过价值观和能力两个维度，将员工分成四类。第一类是能力低、价值观不匹配的情况，这被称为“废铁”，不予录用；第二类是价值观匹配但能力不够，称为“铁”，公司可为其提供转岗和培养的机会；第三类是价值观和能力都在90分左右，这是“钢”，几乎80%的员工都属于这一类；第四类是价值观和公司非常合拍，员工的能力也很优秀，这是“金子”。但还有一类“铁锈”员工，即能力很强但价值观不匹配，这是最危险的，公司绝对不能留下这类人，“我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。铁锈有腐蚀性，能力强，有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力”。

　　第二张表格涉及管理上的授权问题，主要采用ABC原则，即按照级别依次上报，C向B汇报，B向A汇报，而C的加薪、辞退、奖金和股权等问题，都需要由A和B一起来做决定，避免了一个人独断专权的情况。

　　第三张表格涉及管理的规模，即8120原则，“我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲”，20是指“对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少”。

　　最后一个是2N原则，其一，加入京东的员工要是想从原单位带人一起过来，最多只能带一个人，如果太多，就只能去别的部门了，“在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来”，这是为了避免公司高管拉帮结派；其二，管理人员必须要用一年来培养一个随时能接替自己的人，最多两年，如果还没有找到，管理人员就必须离职，这是要保证公司业务不会因为一个高管离职就面临瘫痪。

　　这四张表格体现了刘强东的用人之道，表现了他选人、用人和留人的基本原则，也使得京东发展成超过7万人的庞大团队，成为电商界的一匹黑马。