一家中国贸易公司，通过转型为博世、百得等欧美传统制造巨头代工发家，进而抢夺旧主地盘。

文｜严凯      编辑｜尹一杰  

高振东手上拿着刚印刷出来的公司宣传册，一边仔细端倪，一边讲述着他的经历。

刚印刷出来的册子墨迹未干，隔页之间缝隙很大，这个小瑕疵让他极不自在。高振东拿起手机，用微信语音吩咐手下赶紧拿重物将宣传册压住，以备次日使用。

这时已至午夜，办公室外依然灯火通明，再过几个小时，这里将举办一场有关“智造未来”的论坛，宣传册也将分发到数百位参会嘉宾手中。论坛的主办方是宝时得科技（中国）有限公司（下称“宝时得”），高振东是这家公司的创始人。

1994年，高振东从体制内“下海”，创办宝时得。此后22年，他在苏州起家，带领宝时得完成了一次“从贸易到实业，从贴牌到品牌”的中国式企业进化论。

值得注意的是，在电动工具这个细分领域内，宝时得此前曾是世界制造业巨头博世、百得的代工厂。自创品牌后，这家公司杀了个回马枪，在博世“老巢”德国与其竞争。如今，宝时得的产品在欧洲的家装连锁超市内售价高于欧洲知名品牌，目前拥有的全球专利达4200项。

“高振东本人十分低调，很少看到他出来接受媒体采访，他的心思全放在产品的研发上，宝时得也是园区内拥有专利最多的企业。”一位同样来自苏州工业园的企业家谈起这家公司充满了敬佩。

「 早年下海 」

时间回溯到20多年前，高振东的创业经历始于大学。

在南京大学就读期间，高振东并不安分，他曾研发出一个鞋油配方，用这个配方生产的鞋油只需涂在鞋上即可，不需擦拭。

后来，这个配方得到高振东中学老师的重视，后者拿出了2万元资金，让高振东帮助中学创办了一家校办液体鞋油厂。

由于该工厂所生产的鞋油使用方便，产品颇受市场欢迎。“还没上柜台便被抢光了。但一个月后，所有擦拭了这个配方鞋油的皮鞋几乎都开裂。”高振东笑着说。回顾起那段往事，他至今记忆犹新。

在高振东看来，这次经历算不上创业，而是一次社会实践，但这次失败的经历让他内心颇为内疚。后来，在攫取了第一桶金之后，高振东做的第一件事便是把2万元钱还给中学母校。

1985年，他从南京大学毕业，第一份工作是去昆山市下属千灯镇（原名“千墩镇”）担任团委副书记。一年以后，被调到县委组织部，成为当时和他一起“下乡”的那拨干部中第一个被调往县委的。

在县委组织部的工作并没有维持多久。“那时候发现，我性格上并不适合从政，因为我脑子里想的太多。”

1987年，高振东来到南京，在一家国营机械进出口公司从事贸易工作。“上世纪90年代最好的行业就是外贸行业，工资高，奖励也最多。”

但事实证明，高振东的性格依然与体制格格不入。在这家机械进出口公司工作6年之后，高振东决定“下海”，自己开始做外贸生意。随他一起离开体制的还有那些曾为体制供货的客户。

“当时我记得就一个客户没有跟着出来，其他的都和我一起。”高振东说。

回过头来看，高振东“下海”的时机正好，那时正值中国出口贸易开始大发展的时期。从1994年开始，中国实行以外汇体制改革为核心的一系列新的外贸体制改革措施，推动中国对外贸易的发展。

来自中国海关的数据显示，从这年开始，中国对外贸易开始实现顺差。当年，中国对外贸易进出口总值达2367亿美元，同比增长20.9%，顺差53亿美元。

1995年，中国对外贸易进出口总值达2808.5亿美元，同比增长18.6%，全年贸易顺差为166.9亿美元。

但高振东的外贸之路并非一帆风顺。1993年底，一次银行与买家之间的“失误”，差点让高振东损失惨重。

按照当时做外贸的通行做法，买家在未收到货之前会先把资金压在银行，在拿到货之后银行会将钱支付给贸易商。这一次，买家在提货后，高振东却并没有收到200万美元的货款。

在当年，这笔资金对于刚“下海”不久的高振东来说无疑是笔巨款。此后，高振东不断与对方协商，最后在当年的小年夜，他拿回150万美元现金回到家里过年。
这次遭遇让高振东直接损失了50万美元，也差点让他的公司倒闭。此后，高振东变得更加谨慎，外贸生意也越做越大。到1994年底，他的公司实现了3000万美元的营业额。

「 代工起家 」

宝时得最新的总部大楼位于苏州工业园东旺路上，它在园区内格外引人注目，与周遭的建筑风格迥异，大楼的一层装修以鲜艳的橘色为主色调。

这栋大楼是由意大利的著名设计师参与设计，并按照中国三星标准和美国LEED铂金奖双重标准建造的。

这栋花园式的建筑总共五层，前后是大片绿草地，南侧的太阳能光伏板在初夏的阳光照射下有些刺眼。这些光伏板被安装在了逾3500m2的外墙上，年发电量占用电总量的35%。

紧邻总部大楼一路之隔的是宝时得在苏州的工厂。时至今日，宝时得仍然在这里做着少量的高端产品代工。

但在1995年，正当电动工具外贸业务进行得顺风顺水时，高振东却做出向制造业转型的决定。他从事贸易行业多年，明白贸易本身并不创造价值，也不一定能持续支持一家公司的长久发展。

在确定转型后，宝时得投资建起了一个800平米的电动工具制造工厂。当时该公司的员工大概四五十人，但高振东野心不大，他为公司制定了一个“百人计划”。如今，宝时得在全球拥有4000名员工。

彼时中国的制造业多以价格低廉作为竞争手段，高振东的转型之路在此背景下初始并不顺利。前三年，宝时得连续亏损，直到从事OEM业务开始好转。

宝时得从事OEM业务是在1997年。由于质优价廉，宝时得在那一年单个产品卖出了70多万台，是客户原预计销量的5倍多。

高振东说，从一开始，宝时得走的就是一条跟竞争对手差异化的道路。在成本和品质的权衡下，他更加注重产品品质。靠着产品品质带来的声誉，宝时得很快在电动工具代工行业声名鹊起，很多国际大牌亦开始找到它，要其代工。

高振东至今依然记得第一次跟全球知名电动工具企业百得（BLACK&DECKER）合作的情形。百得始创于1910年，已成为在电动工具、金属配件、家用小电器、管道设备及建筑用产品方面最大的市场占有者及生产商之一。

1997年，百得为一款产品在国内寻找代工厂，在国内竞争对手报价12美元时，宝时得的报价则为21美元。在这些竞争对手中，不乏实力强劲者，来自浙江的一家与日立合资的工厂报价19美元，成为宝时得的最大竞争对手。

最终，百得选择了宝时得，但前提是必须在21美元的报价上降1美元，双方的代工合作由此开始。1998年，宝时得正式成为百得的中国第一家OEM/ODM供应商。

除了百得，宝时得也是国内第一家为博世做贴牌的工厂。彼时，在电动工具行业的代工领域，宝时得风头最盛。

一位从事电动工具行业的业内人士称，百得和博世对产品质量要求高，而当时中国很多的代工厂很难做到这么高的品质。

“我们在电动工具行业OEM领域获得过很多的全国第一，是第一家为百得做贴牌的工厂，第一家为博世做贴牌的工厂。很多世界知名电动工具品牌在中国的代工都是先和我们合作的。”高振东说。

给百得代工为宝时得敲开了替更多全球大牌代工的大门。但它与百得的蜜月期却仅维持了不到两年。

与很多跨国公司一样，百得也看中了中国廉价的劳动力，再加上中国即将加入WTO，这让它决定在中国投资建厂，以降低生产成本。百得在苏州的公司于1998年2月正式开业，其工厂建成则是在第二年。

尽管代工在百得的业务版图中比重很小，但在宝时得卧榻之侧建厂却让高振东深受触动。他第一次感受到，OEM也并不那么可靠。

百得在苏州建厂并未对宝时得的代工业务造成太大冲击。除了百得的代工业务受影响外，其他订单则纷至沓来，宝时得的代工规模也越来越大，环比持续增长。

实际上，在两三年后，百得在苏州工厂生产的产品成本仍无法与代工厂相比。“在制造业里，从来没有便宜，只有更便宜，这就是OEM的问题所在。”高振东说。

那时候，宝时得的代工价格能够做到12-13美元，如今这个价格更是低到8美元。越来越低的成本，最终使得百得不得不重新找回宝时得进行贴牌。

「 秘密布局 」

百得在中国建厂刺激了高振东做自己品牌的神经。高振东做事果断，但行事谨慎。与上一次做出转型决策一样，高振东对于做自有品牌产品这条道路坚信不疑。

1999年，宝时得提出了品牌战略发展规划。彼时，公司的代工业务如火如荼，牺牲代工业务做自有品牌的策略让不少高管难以接受。

“你做自有品牌，就意味着把自己放在了所有客户的对立面，以后跟这些巨头都是竞争对手了，这里面的确蕴含着很大的风险。”高振东说。

为此，个别高管因不理解高振东的决策而选择离职单干。时至今日，高振东依然对当年离职的同事照顾有加，把一些代工业务分给对方做。

但在具体的执行上，高振东并没有冒进，而是一边做代工业务，一边开始悄然布局。1999年，宝时得在英国成立分公司，由此开始全球海外营销网络的布局。此后，美国、澳大利亚、德国等分公司相继成立。

在海外布局的同时，高振东在国内通过收购和新建生产基地来扩大生产能力。宝时得先是收购了张家港斯依格机械设备制造有限公司作为其台式工具生产基地，其后又在山东和安徽等地建立了生产基地，产品全部出口海外。

上述熟悉高振东的人士说，高振东在海外成立分公司的做法其实都是为其日后生产自有品牌开路。具体做法是，由为博世、百得代工的同时，也为欧洲本地的家装连锁店贴牌生产它们的自有品牌。

“因为是自己的品牌，这些连锁店当然会努力推自己的产品，把它们放在店内最好的位置。这些产品的质量与博世、百得等品牌的产品一样，但价格低很多，消费者当然愿意买。”上述电动工具业内人士说。

与此同时，高振东会仔细调研市场。一旦发现不合理的地方，高振东会立刻进行研发。例如，某些电动工具必须依靠设备的振动来工作（如砂光类工具，通过振动装在底板上的砂纸进行打磨抛光），但高频振动对人体是有害的。

宝时得之后攻克了这个缺点，独创了主动消振技术，将作用于操作者手上的有害振动，转移到工作部件上，既提高了工作效率，也减少了对人体的伤害。

「 逆袭 」

在宝时得的产品体验馆里，循环播放着这样一部“影片”。该片模仿《史密斯夫妇》中的场景，片中男女主角不断地做出各种高难度的拔枪射击的姿势，但实际上他们手中握着的是宝时得的一款名为“WORX甋D电动螺丝批”的产品。
这是宝时得精心制作的一部产品宣传片。

这款产品很像一把放大版的左轮手枪，它通过弹匣设计暗藏了12款常用批头，并实现使用过程中的快速切换，使消费者使用方便许多。与常规电动螺丝批产品相比，宝时得的这款产品销售额增长了10倍。

以“WORX甋D电动螺丝批”为代表的产品是宝时得自创品牌的根基。在完成了终端营销网络的布局后，宝时得在酝酿了6年之后，于2004年正式推出自有品牌“WORX威克士”。

在品牌的筹备阶段，宝时得一家重要的海外客户曾下了一份60万台的OEM订单，但被高振东拒绝了。“因为这样会打乱我们做自有品牌的节奏。”高振东说。
很多客户在得知这家曾经的代工厂开始推出自有品牌时，都威胁说要撤单。“当时我们的态度就是，你想撤单你就撤单。”高振东回忆说。这一年，宝时得的OEM业务大幅缩水，年销售额下降了5000万美元。

而在博世、百得的势力范围内，宝时得的自有品牌产品亦遭到了这些巨头的抵制。它们会去威胁经销商，若后者卖宝时得的产品，则取消资格。除此之外，竞争对手还会利用专利战来排挤宝时得。

此时，高振东此前苦心布局的营销网络起到了作用。起初，由于与当地的家装连锁超市关系良好，宝时得的产品被放在了它们品牌产品的货架上一起销售，逐渐得到消费者的认可。

由于给经销商的让利更多，一些被大牌勒令不准卖宝时得品牌产品经销商也暗地里努力推广宝时得的产品。

“这其中最关键的还是产品，消费者觉得便宜的同时，还更好用，他就会用你的产品，盲目膜拜大品牌的时代已经过去了。”一位品牌专家对记者说。

除了在欧洲市场烽烟四起，宝时得还将战火烧到了美国。宝时得于2006年以数百万美元的价格收购了美国的Rockwell电动工具品牌。

这个品牌创立于1945年，“Rockwell”的名字更多的是与“全球最大的致力于工业自动化与信息的公司”相关联。

尽管品牌正在走向老化，但Rockwell电动工具品牌在美国依然家喻户晓。根据美国第三方机构的调查，Rockwell电动工具品牌在市场上依然有74%的知名度。借助Rockwell的影响力和渠道，高振东也将威克士的产品打入美国市场。

为了扩大影响力和销量，宝时得采取了电视购物的方式，消费者不用去实体店，只需打个电话便可购买到Rockwell和威克士的电动工具。“美国消费者还是比较相信电视购物，他们只需在家里打个电话就可以买到。”

如今，宝时得的产品已经入驻到了劳氏（Lowe’s）、欧倍德（OBI）、百安居（B&Q）等全球知名零售商内。2011年4月，威克士产品进驻德国最大DIY零售商OBI。

来自欧洲著名调研公司GFK的数据显示，宝时得交流产品的市场平均售价高出欧洲著名品牌2.5％，直流产品高出12.4％。而威克士品牌已经成为欧洲DIY市场上价格定位最高的品牌。

选自中国企业家，2016年7月4日