中国在研发、高等教育和培训科技类、工程类专家方面进行了大量投入。然而，发现并留住能为国际化做出贡献的人才和专业知识技能仍是很多企业面临的一大挑战。另外一个挑战是如何在国外运营，除了相关知识和技能，企业还需要提高在不同文化环境和不同民族地区成功运营的能力。中国企业是否拥有足够的人才派往海外？正在走向国际化的企业如何吸引海外人才？企业高层怎样创造所需的多样性以避免海外运营时可能发生的文化冲突？并购企业如何更好地接收并管理高端人才？

　　在首届中国企业国际化论坛“全球化发展过程中的人才挑战”分论坛上，史宾沙大中华区总经理Hypatia E. Kingsley、国家外国专家局中国国际人才交流基金会副主任雷风云、美国德杰律师事务所管理合伙人陶景洲、汉能控股集团高级副总裁王淑琴、北京法政集团董事长王广发等研讨嘉宾对以上问题进行了深入的讨论，并与现场嘉宾进行了激烈的讨论。论坛由中国与全球化智库（CCG）副主任孙玉红主持。

　　孙玉红：下面，我将问一些具体问题。中国企业走出去缺人才是不是一个伪命题？我们看到中国有这么多人才，中国与全球化智库发布的《海外华侨华人专业人士报告（2014）》提出中国在海外的华侨华人专业人士有约400万人。我们如何找到人才，搭建一个团队，这是需要解决的问题。先问一下汉能的王总，您认为汉能需要什么样的人才，这些人才来了以后，如何整合到企业里，帮企业实现成功的同时人才也得到成功？

　　王淑琴：汉能缺什么样的人才，这是一个战略性问题，因为汉能一直在发展。我们不能简单地说今天需要什么样的人才，而是未来发展需要什么样的人才。应对今天整个大局面，我们需要有能够引领国际业务的人才，无论在专业性方面还是在实际操作经验方面。作为民营企业，汉能没有那么多的资源可以浪费，因此汉能对失败的容忍也有限。

　　汉能今天有超过12%的员工是海外员工，海外员工中96%的是本土化的人才，我们派出的员工非常少。我们希望当地的员工自治并能够成为汉能在全球的代表，不能说我是德国员工就只知道德国，也不应该说被收购的企业就应该完全服从北京的领导。这是一个全球业务的时代，所谓国际化并不见得是美国化、欧洲化，而是要有一个全新视角去看待全球业务。这是对中国人才的挑战，也是对美国人才、德国人才和其他国家人才的挑战。简言之，这是对全球人才的挑战。

　　另外，创新人才其实也是变革人才。这一点是企业发展的原动力，你不断地适应和变化，才能保持生命力的持续。我们最终需要的人才就像水一样。水因地而滞留，无常态，但能够在任何时候都发挥作用。所以，汉能需要的是一个能够智慧的、随机应变的、全球化的人才。

　　孙玉红：回答得非常具体。我记得当时汉能收购德国的Q-Cells子公司，我们还专门去录了一段录像，她专门向德国员工发表了一段英文演讲，欢迎他们加入汉能的大家庭。

　　Hypatia E.Kingsley女士，您大部分时间都在为跨国公司寻找人才，请分享一下为跨国公司搜集人才的经验。

　　Hypatia E.Kingsley：这里面关键是理念问题，我们要有一个全球的理念。我们应该认识到企业的领导力和领导层不应该是千篇一律、千人一面的。我们应该承认多样化。在考虑内部人才的同时，我们也要看到外部人才。国际化人才具有更好的视野，他们可以带来全球化的视角。

　　对于海外的企业布局，他们也可以吸收本地的精英和人才。有些人才是从一线一步一步地成长起来的，这自然需要长时间的积累。我举一个例子，大家知道汇丰银行，在20世纪90年代中期，汇丰银行进行了一个本土管理层的培训项目，今天，当时培养的这部分人才进入到高管行列，可见这个过程多么漫长。中国的人才在中国本土上相对国际人才更具有价值。对于很多跨国企业而言，中国本土人才比外派到中国的人才更具有价值。大家都在一个池子里面找大鱼、找人才，所以企业必须要有一定的决断力，知道怎么样能够找到这些人才。

　　孙玉红：一个企业要有长久的人才培养计划。中国企业“走出去”，如果仅仅依赖立马找到人才，立即放到适当的位置上，可能无法很好地完成我们的任务，还有一部分人才要自己培养。

　　下面请雷风云先生谈谈我国引进的海外专家问题，他们有多少在大学里，有多少在企业里？

　　雷风云：从改革开放初期全国每年引入约一万名海外专家，发展到现在，2013年的数字达到61.2万人次。三分之一在教育系统，三分之一在生产建设企业和经济技术领域，还有三分之一在其他领域。这些专家在中国的现代化建设中发挥了非常大的作用。刚才我谈到1984年请了一位洋厂长，引起当时各个媒体大肆报道，中央高度重视，支持这个事。

　　现在，我们的汽车行业每年要为在华工作的外国人才颁发一个国家奖，叫“中国政府友谊奖”，授给在中国做出最优秀成绩的外国工作者。比如在中国汽车制造商中担任高管的外国专家就有很多，北京奔驰、华晨宝马、比亚迪等都有高级外国专家。他们参评“中国政府友谊奖”时需要经过省市的认同，而且所在中国企业对其也非常认同。

　　上述发展过程证明了邓小平同志当时的决策非常英明，中国企业家一定要注重引进国外人才，同时通过引进国外人才培养一批自己的高级技术专家和高级经理人。

　　孙玉红：我们在之前的讨论中几次提到文化，文化如何融合？我想把这个问题交给企业家王广发先生。您的企业里有很多外教，您的医疗机构也从国外请来很多专家教授。如何使他们在中国成功？

　　王广发：我们集团涉及到教育、医疗、传媒这几个产业。先说教育，我们中学现在老师的比例为40%的外教、40%的海归、20%的双语中国老师。这次教育部在广东召开国际教育峰会，不点名地提出了我们使用人才的标准问题。一方面我们引进外国人才，高端人才、管理人才、教学专家学者、科研人才，另一方面我们的人才也要与国际接轨。这两个轮子都要转起来。我们招聘的老师里不具有海外背景的，集团拿出基金安排他们到国外学习。我们的外教也同样享受集团的人才标准，这就是一视同仁的文化建设：外国人才引进来之后，比如说他是本科、硕士，同样会培养他，几年后他就会获得硕士、博士学位。这就是王府学校建立起来的共同融合的文化、权益分享的舞台。不光培养小学生，还要培养学生的老师，需要有这个境界。

　　孙玉红：谢谢，王总还专门捐助了国家外专局的人才基金。陶律师，您是跨国公司的人才，会去不同的环境。作为人才本身，如何适应不同的企业文化，使自己继续成长、继续成功？

　　陶景洲：今天早上，我碰到一个从国外来的朋友，他跟我说，如果不了解文化，光靠语言，就像Google翻译一样，翻出来以后没血没肉。谈到到底需要什么样的人才？这个世界上有两大传统职业：一是妓女，一是律师。前一个职业变化不大，后一个职业变化比较大。我们律所在全球有21个办事处，需要具备国际视野的人才。你要脚踏实地，像桥一样，立稳于岸的一边，同时把手伸出去，把外面的同事接进来。我认为国际人才是一个“对接”的问题，要脚踏实地，在一个国家做得好，还要有国际视野，和外部架起桥梁。

　　孙玉红：时间关系，我们只开放一个问题。

　　提问：使用国际人才时，谈到工资、福利、医疗保险等，每个国家有不同的习惯，你们怎么面对这种情况？

　　王广发：第一，按照人才所在国的工资待遇标准上浮20%。第二，按照其所在国的基本待遇标准上国际保险。我是按照中国人力资源部对外国专家人身保险的规定给其上保险，所以他们在这里工作得很开心。

　　陶景洲：在国外，人才都有期权计划，我们帮助很多企业安排期权计划，使人才的待遇能够和公司未来发展结合到一起，以留住他们。

　　王淑琴：汉能派到美国、欧洲从事管理的中国人，公司会全盘考虑其住房、薪酬等因素。我第一次派出去一位本土员工时，跟他谈了待遇以后，他瞪大眼睛，“你骗我吧？真的给我这么多吗？”中国企业派员工出去，不是让他去吃苦，而要让他在当地很体面地体现企业精神，拿着体面的工资融合到当地文化中。所以，汉能在这方面做了很多。

　　至于汉能并购的外国公司员工，如何拿到合理的待遇呢？我们会比照当地的收入来调整，不会一成不变，也不会突然给出很高的待遇。并购完成后，我们会考察其工资状况。无论工资福利还是长期激励，都会做统一的市场调查，低了就会涨上去。汉能还设立了并购留人奖。这两年我们做了四个并购，其中一个历时最长的并购做了两年多，这期间核心技术人才的流失率几乎为零。

　　孙玉红：我们非常高兴无论在国内还是海外，企业能够给予员工非常合理的工资待遇。谢谢大家！