【人才研究】猎头三步灌篮

文/中国与全球化智库（CCG）主任王辉耀

　　2009年，美国奥委会曾聘用史宾沙协助他们“改朝换代”。2013年，英特尔聘请史宾沙协助他们选聘新任CEO……从接到客户订单那一刻起，猎头行动就正式启动了。不过，寻猎之前，还有很多准备工作，最重要的一点就是需要准确把握客户需求，这是成功找到合适人选的前提。

　　某种意义上，猎头顾问很像企业人力资源管理的医生。正如医生看病之前，需要对病人的病情进行详尽的了解，然后才能对症下药一样，猎头顾问需要全面了解客户的需要，才能为其找到合适的人才。

　　海德思哲发现，很多中国企业都在实施走出去战略，但又缺少相应的国际化人才，当这些企业找到海德思哲时，他们对自己要找的人才定位十分模糊，缺乏清晰的目标方案。这时，海德思哲首先要做的就是和企业一起坐下来，了解这些企业的文化、战略、组织架构等，从而协助企业做好人才战略，而不是一开始就漫无目的的四处挖人。

　　国际知名猎头公司Horton International的Monna Chai的观点与海德思哲不谋而合，Monna Chai认为，仅从字面理解职位需求是不够的，必须要弄清这个职位在公司结构图中的位置，向谁汇报，上司的性格、背景等等。能否找到贴近需求的人才取决于猎头公司对职位需求的理解程度。

　　可见，国际著名猎头公司对寻猎之前的准备工作都是特别重视并且不遗余力。那么，寻猎前，猎头公司需要了解哪些问题呢？国际高级人才咨询协会认为，至少需要对以下问题有一个明确的答案。

• 该项工作的职能是什么？这个工作在组织结构中处于什么位置？这个工作在战略和策略上有什么挑战？

• 这是个新职位还是已经存在的职位？如果是一个已经存在的职位，现在有人在做还是已经空缺了？

• 在这个职位中，成功的必要因素是什么，经验、教育还是个人能力？

• 这个职位有内部候选人吗？内部候选人被选择的概率有多大？

• 这个公司相信在市场中找到的候选人比内部人员更优秀吗？

• 这个职位多久一定要被填补？有严格的时间限制吗？

• 补偿计划是什么？基于工资、奖金或者其他奖励（例如股票或者优先认股权）和救济金，补偿金是怎么构成的？这个补偿金现实吗？

• 这个公司了解高级管理人员搜寻过程是如何运作的吗？

　　对职位需求进行详细评估后，国际猎头们会准备一份书面的职位详细说明，这份说明将成为人才搜寻过程指南。在指南的指引下，猎头们接下来要做的就是寻访和筛选人才。那么，人才从哪里来？

　　猎头公司一般都建立了人才库, 优质高效的人才库是国际顶尖猎头公司最重要的资源之一，但是职位需求差异性等因素决定了猎物并非经常出现在自家的人才库里, 此时，猎头公司就会通过专业的搜寻渠道，启用特殊的搜寻手段快速锁定目标人群。

　　锁定猎物后，猎人开始出击。此时，猎头手中一般有多位候选人需要考核，考核的方法包括面试、背景调查、人才测评等。

　　猎头与候选人之间的面谈，可以初步了解人才的知识技能、兴趣爱好、职业操守，评估人才的情商、智商，分析人才的管理理念、管理能力等。面谈的地点，多是选在一些环境优雅的地方，比如咖啡店之类，这样看来，似乎少了一些面试的紧张，多了几分交流的畅快。在这看似轻松的气氛中，人才的一言一行，都会通过猎头的耳膜、视网膜进入大脑，从而形成对人才的初步判断。史宾沙的吴剑认为，候选人过去的成功不一定能复制到未来的企业，所以史宾沙在面试中会对人才潜在的能力进行重点考察。潜在的能力包括实用的智能、团队的智能、情商智能等很多方面。以团队智能的考察为例，比如某高管从跨国公司来到国有企业或者民营企业，或者从大的国内公司来到小一点的高技术公司。史宾沙会通过提出一些假设性的问题来考察：在和别人谈话当中，候选人能否领悟到他人潜在的动力；在各种冲突当中能否认识核心的问题，并且善于向别人了解各方面的观点；当候选人做出决定后，他能否知道这个决定对别人的影响以及别人可能在情感方面所产生的反映等等。

　　有时，候选人为了让自己看起来更“闪亮”，或对简历动了手脚，或和猎头面谈时“报喜不报忧”，然而，“善意的谎言”也是谎言，背景调查将使“真相大白”。W先生就曾与一份世界500强某石油公司的职位失之交臂。尽管面试很顺利，然而，猎头公司在背景调查中却发现了W先生的简历中存在不少猫腻，最终，W先生没有得到这份“美差”。规范的猎头操作流程中，背景调查需要征得当事人同意，一般需签订一份“背景调查授权书”。猎头公司的背景调查主要对候选人的工作情况开展，优先选取候选人之前工作单位的上级或同事等进行调查。“学历门”事件发生后，中高层管理者的诚信引起企业的普遍关注，背景调查的要求也更加严格。

　　国际猎头史宾沙对高管候选人的评估包括两个层面，如果环境相似，职位相似，史宾莎会根据高管过去工作取得的成就、做事方式等来判断候选人的能力。如果一个高管换到完全不同的环境中工作，即使职位相似，史宾沙也会进行“高管潜能评估”。吴剑告诉我们，“这个过程我们一般要花上一到一个半小时。这个评估方法来自美国著名管理学者德鲁克的一个研究生，这个人写了一本书叫《高管的潜力》，他自己也开了一个小公司，我们公司后来把这个公司买下来以后，发明了这么一套衡量高管的方法。我们针对的是少数的几个高管来进行衡量，比方说CEO要退休了，我们要评估选出的几个候选人中谁具有当CEO的潜力。”

　　2012年8月，一位名叫蔡金勇的中国籍银行家被任命为世界银行旗下国际金融公司的执行副总裁兼首席执行官，此项任命在当年金融界轰动一时，这是国际金融公司历史上首位担此重任的中国人，而玉成其事的则是大名鼎鼎的罗盛咨询。罗盛咨询大中华区总经理程原女士认为，人才简历上所展现的只是冰山一角，人才所具备的领导力风格等才是深藏水下的部分，这些特质是候选人是否合适的重要参考，罗盛咨询在为世界银行寻找人才的过程中，就是建立了能力测评模型，对所有候选人进行了全面和系统的评估。

　　通过对候选人的一系列严密考察后，优秀的猎手将根据对企业需求的把握，为企业推荐人才。作为人才合理化配置的推手，猎头责任重大，那么，猎头会为企业推荐什么样的候选人呢？听完下面的小故事，你也许就能找到答案。

　　金融危机后美国汽车业一片萧条，通用等三大汽车公司的负责人乘着私人飞机跑到华盛顿去见奥巴马，因为他们的公司已经面临破产了。通用汽车公司当时把CEO解雇以后，委托史宾沙寻找新的CEO。史宾沙将为通用推荐什么样的候选人呢？是寻找一位谋划三年以后公司发展的CEO呢，还是一个需要解决现在危机的CEO呢？在当时情况下，解决危机的CEO更为重要，因为这个公司要供十几、二十万人在美国生活，所以就要寻找能够在危机环境当中使得公司的财务能够转危为安的人才。于是按照这个标准，史宾沙为通用汽车找到一位原来在加利福尼亚化工行业工作的高管，这个人有着非常好的解决危机的能力。这个人把通用汽车公司从破产拉回到重新上市。他的继任者则是公司原来的CFO，因为这个人非常擅长公司运作。

　　2007年10月，苹果公司开始寻找iPod之父托尼·法德尔(Tony Fadell)的继任者。在候选人名单中，不乏能力超强的技术人才，但最后，胜出的却是一位排名靠后的、看起来并不是最优秀的候选人，他就是马克?派普马斯特(Mark Papermaster)。苹果公司认为，虽然他很少接触半导体之外的领域，但马克·派马普斯特具备独特的优势–“动态”性格及超强的领导力，而这些正是苹果公司所需要的。正如乔治·安德斯(George Anders) 在《最佳猎头的秘密》一书中所写道的，“不要受到闪耀的简历和魅力型性格的短暂迷惑而偏离正轨”。猎头为企业推荐的应该是最适合企业的候选人。

　　确定好候选人推荐名单，猎头开始撰写并提交推荐报告。推荐报告重点介绍对职位需求的理解、人才的寻访情况、背景调查等内容。之后，猎头会积极与客户进行沟通，了解客户对人才的意见，并安排候选人面试。面试前，猎头会告诉你，你的穿衣风格是否符合职业形象，讲话的姿态是否自信，哪些小动作会给你减分。猎头还会给你进行一些培训，透露给你关于公司很多细节的东西，比如面试官都是谁，他们以前都是做什么的，这样谈话气氛可以变得更加轻松，你也可以展现出自己最好的一面。当客户与人才达成一致后，猎头要帮助起草聘用协议，并协助人才上岗。