高振东：战略、创新与人才成就国际化的高端品牌

    由中国与全球化智库（CCG）主办的首届中国企业国际化论坛于11月21日-23日在三亚市举办。11月23日上午，论坛举行“向成功者学习：卓越企业是如何实现海外拓展的”分论坛。宝时得集团创始人兼总裁高振东在论坛上表示，走出去需要做好战略前瞻、产品创新与全球营销队伍建设三方面。通过产品创新支撑建立高端品牌的前瞻性战略，而全球营销队伍则需要最了解当地市场、最贴近消费者，宝时得全球几百人的营销团队中，聚集了大量的业界高端人才和世界各主要市场的本土人脉。

以下是高振东讲话实录：

龙永图：刚才中广核电的走出去是我们中国强大的项目，像我们高铁一样大块头地走出去。我们中国企业走出去更多是小块头的企业走出去，下面想请高总讲一下，因为他是生产电动工具的，我在英国留学的时候，我知道英国人特别喜欢在自己家里面干活，特别喜欢在自己的小花园里干活。当时我记得我们留学的时候住在英国老太太家里面，每个星期天都让我们到她的花园里拔草，干各种各样的活，所以有割草机乱七八糟的工具用得很多，这是很大的市场。我们高总正是抓住了大市场，用自己小的电动工具，电钻、割草机，占领了很大的市场份额，这也是成功的案例，我们请高总介绍一下自己走出去的心得。

高振东：中广核电陈总你是高大上的产品，刚才龙部长讲的电动工具是下里巴人。龙部长提出讲三点企业成功的经验，我刚才想了三点，第一是战略前瞻，第二是产品创新，第三是全球营销队伍的建设。

战略前瞻，我20年前从外经贸线下海，先做进出口贸易，第一年十个人做了三千万美金，1994年的三千万美金已经是相当不错的业绩了，况且还是创业的第一年。紧接着第二年我们开始做制造，结果连着三年都亏本。这在当时也引起了一些质疑，为什么十个人就做三千万美金的情况下，第二年要去做亏本的制造呢？因为我们当时就看到，做贸易正处于改革开放不久，买家不知道卖家，卖家不知道买家，我们只要把两线一牵就赚钱了。但是贸易毕竟不创造什么价值，如果一直做贸易远不能支撑公司的持续发展，所以我们就开始进入制造领域。在进入制造后，我们在电动工具行业做了很多的全国第一，比如第一个为百得做贴牌，第一个为博世做贴牌等等，做了一系列知名品牌的贴牌生产，做的很好。但在1998年，我们意识到这样做下去不行，得转型。98年底、99年初的时候，我们提出要做自己的品牌，而且是做高端品牌。并不是说贴个名字就叫品牌，为做高端品牌，我们筹备了6年，从无到有。2004年品牌产品首次在英国面市，打出了WORX(威克士)品牌，第一年推出去做了500万美金。而我们的贴牌客户在知道我们要做自己的品牌时，就说你如果自己做，我们就得撤单。其实在2004年我们自己的品牌第一次上市时，我们的贴牌业务还是做得红红火火的。那时我们就想，虽然现在很好，但如果继续贴牌做下去，最终也没有什么出路，所以你撤单就撤单。经过这十年，从第一次我们自创品牌开始到今年，我们已经将自有品牌的销售占比从0提升到了85%，而且这个品牌的价格跟世界上一线品牌都在同一个水平，有30%到40%的品类还比他们高。

刚才龙部长问我究竟有多少成功，举个例子。我们都知道，德国这个民族对本国机械制造是在内心里面、在血脉之中的自豪，而电动工具博世就是德国制造。德国最大的五金工具商店在中国叫欧倍德，后来撤走了。最大的商店里最大的品牌原来就是博世，入驻了56个产品。我们两年之前把博世从它的第一位替换下来，现在我们有46个产品在欧倍德，博世大概有二三十个。我们中国做机械制造，在德国最大的零售店里，能够把博世赶到第二位去，相对来说我们做下里巴人这个产品，卖这么高的价格，也算是一个标志性的、阶段性的成功。

从这个过程来看，我们一直处于不断的转型、调整的过程中，从一个单纯贸易到制造，到贴牌，最终到我们的自有品牌。这就是我要讲的第一点，战略的调整。

第二点是聚焦于产品创新，中国如果说仅仅走出去，以普通的产品，以消费品去打价格战争，那没出路。这么多年来，我们一直聚焦于产品创新。刚才陈总在讲，你们三万多个全球专利，我们小企业比不上你，但是我们在这小小的行业里也有三千多个专利，都是为了产品创新。龙部长讲整合世界资源，我们在意大利，在澳大利亚、美国，都建立了研发中心，当然中国总部是最大的，这是第二个方面聚焦产品创新。

第三是全球营销队伍的建设。我们在全球主要市场都设立自己的公司，十几个海外公司，几百号人，但是我们公司十几个子公司，没有从中国派一个人出去，都是找的当地人员，当地经验丰富的业内人员。正因为是当地的人员，最理解当地的市场，最理解当地的消费者，所以在这样的情况下，我们好的产品，创新的产品，利用当地的渠道走向了国际化。

这是我的简单介绍，谢谢大家！