张黎刚：用互联网思维玩医疗
2014年6月10日张黎刚，1971年出生，曾求学于复旦大学、哈佛大学（美国），相继担任过《哈佛中国评论》联席总裁与出版人、搜狐产品总监、e龙网CEO，现为爱康国宾董事长兼CEO。
10年前，张黎刚曾与纳斯达克“擦身而过”，但最终他还是来了。
北京时间4月9日晚9点半，美国纳斯达克为“中国健康体检第一股”爱康国宾敲响开市钟。这支代号为“KANG”的股票背后，是45家自营医疗中心和约300家第三方合作机构，它们遍布香港、北京、上海、广州、深圳等15个城市，构成了一张庞大的“线下”网络。
学医出身却没有做过一天医生的张黎刚，正在用他熟悉的互联网思维，颠覆中国的医疗服务市场。
不安定分子
张黎刚有着一份漂亮的履历：求学于复旦大学、哈佛大学，担当过《哈佛中国评论》的联席总裁与出版人、搜狐产品总监、艺龙网CEO。
漂亮的履历后面也是一颗从不安分的心：出身于江苏乡村普通人家的他，从年轻时就开始为自己设定了一个又一个“最高”目标——因为等不及“大学生必须工作满5年才能出国”的政策，他大三果断从复旦退学去美国留学；为了上哈佛，他可以等待三年，但“研三”时遇到张朝阳后，他又果断放弃哈佛遗传学博士的学位成为了搜狐的一分子；在张朝阳即将向董事会提出任命他为首个副总裁的时候，张黎刚却选择了离开，和3位合伙人一起创办了旅游网站艺龙；但当艺龙网成功在纳斯达克上市的前一年，张黎刚又辞去CEO的职位，拣起“老本行”，创办了爱康国宾的前身“爱康网”。
艺龙生于互联网热潮，也差点儿夭折于本世纪初的互联网泡沫。2000年创立艺龙时，张黎刚29岁，经历了那次的高开低走，他回忆说，“人的真善美与丑恶的一面我都看到过，也都经历过，这些都让自己变得更成熟”。
泡沫中从大股东沦落为小股东，以张黎刚原来的性格，或许会在第一时间选择离开，但因为股票期权，他只能多待了两年。两年后，没有制约的32岁的他再次面临选择：是继续在艺龙做，还是再次去创业？
“那年，三个哈佛医学院的教授到中国来招生，我请他们吃饭聊天，他们说你干吗不离开呢，索性离开互联网，回到医疗行业。”一开始张黎刚觉得不可能，这公司是他一手创立的，怎么能轻言放弃。“后来又想，我才32岁，为什么不呢？”
最初张黎刚想拣起的“老本行”是制药行业。曾在哈佛医学院就读的他，在上海收购了一家生物制药研发公司，2003年的10月份，他去参加成都的“药交会”，上飞机之前，买了一本《时尚健康》，上面有篇文章讲解女性健康管理，记录自己身体状态，定期跟自己的妇科医生沟通。
张黎刚想：干吗要记下来，为什么不放到网上？于是，他抱着“建个电子档案”的想法，于2004年在北京酒仙桥注册了一个公司，公司的名字就叫爱康网。
“爱康君安卡”是爱康网当时的产品，这张卡源自张黎刚回国后经常去的一家外资诊所，那里的院长是以前北京协和医院的院长，因此能经常请到协和医院的专家来会诊。张黎刚认为在北京最好的医疗服务是“外资诊所的服务与环境”加上“协和医院的专家”。因此，张黎刚把这样的服务打包在一起，找了二十几个人组成电话销售团队通过电话来销售。不过这个生意并不成功，一个月只卖出去一张卡。张黎刚认识到这个商业模式有问题，从2005年开始，他再次祭出了当年艺龙的“消费分销”模式，将爱康的业务从B2C转向了B2B。
敢于走出原来的成功模式
在爱康向B端进行“消费分销”前，员工体检是一个让外资企业“头大”的问题，这些公司在中国的员工分布在全国几十个城市，由于员工体检都是各地人事安排的，没有统一来管理，各地的报告他们没法统计，中国总部根本不了解员工的健康状况，也没法进行管理。
按照张黎刚的回忆，最早给爱康“单子”的企业中的一个是GE中国。当时爱康的办公室已经从酒仙桥搬到建外SOHO，只有两个很小的房间。时任GE中国医疗总监吴瑾特意跑到爱康的办公室看了一下，见办公室虽小，却也算“比较洋气”，而张黎刚提出的一站式解决方案确实是GE这样的外资企业需要的，因此就采纳了爱康的解决方案。
“GE是我们最早的客户之一，把员工体检全部委托给了我们。我们搭起了callcenter，建立了GE专属的网络预约平台，在全国各地找为GE员工提供落地服务的体检中心，也不用他们增加预算，他们把整个项目交给爱康负责。爱康从第一年不到一百万的生意，一下就做到近一千万。很快，Intel这样的企业也开始用我们的服务了。”张黎刚说。
根据爱康国宾的早期投资人回忆，那段时间张黎刚做得很辛苦：“他没有实体店，一家一家去谈合作，一个价值链的两端都不是你所掌控的，没有自己的核心竞争力，受制于两端，你的利润在哪里？你永远是随时可以被扔掉的中间人。”
随着“分销”生意的做大，问题果然出现了：爱康把这些单子接下来，企业客户要么选三甲医院，要么就是独立的体检中心，都不想去二甲医院。
“如果送到三甲医院去，我们要赔钱。如果送到私营的体检中心，体检中心又觉得我们是竞争对手、是二道贩子，把他们的生意抢掉了，所以他们不给我们落单。”张黎刚说。
这是最后促成爱康去做实体、走向“鼠标+水泥”模式的导火线。
当初全国有两家最大的体检机构，一家在北京，一家在上海。投资人帮张黎刚约了其中一家CEO谈合作，但这家公司CEO没有出现。
“那天他们只来了一个副总在走廊里边跟我谈了半个小时，当然就没谈成。”张黎刚回忆说。
此时张黎刚意识到，健康体检在中国已经是刚需了。从为大企业服务的角度看，当时的体检机构是不能满足他们需求的。而爱康是互联网公司出身，懂得通过网络平台、通过电子档案系统、通过电话服务中心满足大企业的需求。
“酒店、宾馆，包括商品都是过剩，因此它需要阿里巴巴、艺龙帮他们分销。但医疗服务在中国是供不应求，根本不需要分销。”张黎刚总结说。
此时他已经意识到“实体”的重要性，在2007年与上海的国宾体检合并之前，爱康在2006年已经并购了北京庇利积臣医疗中心（现在的爱康国宾日坛分院），从线上走到线下。从那时起，张黎刚这样定义爱康：把互联网视为一个服务的平台、营销的手段和内部管理的手段，提供健康体检的服务，而并非一家传统的医疗服务公司。
敢于走出自己原来的成功模式，后来被投资人们视为张黎刚成功的关键。
“炸开”医疗行业
2007年，爱康和上海的国宾体检合并，爱康国宾从此诞生。张黎刚曾坦言，合并以后公司“花了三年的时间，才开始看到盈利的希望”。当整合进入第四年，爱康国宾开始显示出了领先的优势，坐上了私营医疗机构在体检行业的头把交椅。
“我虽然是医生出身，但没做过一天医生，我只有互联网创业公司的经历和经验。”谈及爱康国宾线上与线下整合的过程，张黎刚的语气并不轻松。“以前实体医疗机构都习惯了单体经营，只计算自己一家的饱和率、门市价格，缺少平台化的思维，传统的医疗人员对很多想法从心里就很抗拒。”
从互联网的“轻资产”模式向“鼠标+水泥”的重资产模式转型，让很多互联网人士起初都对爱康国宾的未来持保留态度，张黎刚只能尽最大努力完成线上与线下的整合：“保持资本层面的话语权，用数字说话，事实证明‘一体化模式’比单体经营发展得更快，很多传统模式发展到一定阶段，就出现了停滞。”
他在最近的一次总结中说：“合并后，对于一个互联网出生没有经营过实体经济的人，我不得不要花很多时间去学习一家传统企业的运营。”
“某种意义上，与国宾合作，相当于向传统产业“投降”，但这个“投降”并不是说让传统产业取代爱康，用国宾体系来掌控爱康的运营。而更多是接入一套互联网思维方法去运营爱康国宾。正因为这一点，让我们在同行当中胜出来了。过去七年，爱康国宾一直在思考怎样通过IT平台提供更高效、更有价值、更个性化的服务体系，这些是爱康国宾核心的东西。”他如是说。
对此，爱康国宾的早期投资人评价张黎刚说：“他对行业趋势的把握也很准确，爱康国宾后来的模式跟它一开始的设想完全不同，等于他是跟着市场的脚步在走，在市场中活下来，然后再去长大。”
爱康国宾理顺“线上”与“线下”的关系后，张黎刚并没有放任它“野蛮生长”，从2007年只有5家实体体检中心到后来发展到30余家体检中心的过程，大部分时间都是靠自由资金滚动发展，最初拿到的2000万余美元的投资，到2012年还没花完。
他对爱康国宾的实体体检中心有着类似对自身的那种只做最好的“苛求”：就算是对于中端的体检中心，爱康国宾配置的都是以国际主流品牌的医疗设备为主，对于检验中心，爱康国宾的标准配置是使用罗氏诊断仪来进行免疫检测、西门子来做激素的检测、罗氏、日立、雅培等来做生化检测。在X光、B超的配置上，爱康国宾的标准配置是使用西门子、GE、飞利浦等国际主流品牌。在未来的几年中，他还计划将逐步使用低剂量螺旋CT来取代X光机来作为肺癌的早期筛查手段。而在去年年底推出的高端定位的“爱康君安”旗舰中心，所有的设备配置不亚于任何一家国内顶级的三甲医院，而在CT以及即将安装的核磁共振的配置上，级别甚至更高，其中包括128排西门子双源CT、西门子DR、GE乳腺钼靶检查仪、GE专业诊断级别的B超机、奥林巴斯胃肠机、罗氏生化免疫一体机、全身骨密度扫描仪等，3.0T的顶级西门子核磁共振也即将安装。使用这样的配置也意味着更高的试剂成本以及设备折旧成本。但张黎刚坚信，迟早有一天，客户在医疗品质与价格之间会选择品质。
与硬件对应的，张黎刚要求爱康国宾体检中心的医护人员等“软性”资源也要有高标准的配置，核心科室的医生必须是副主任医师级别之上，此外，外聘三甲医院的专家给体检中心的医护人员定期培训，还要定期考核医护人员的能力。这样的“规格”，让他的普通体检中心的开业“成本”都在1000万以上。
“我们2013年从罗氏那里采购试剂的量已经超过1200万元，在所有独立于医院运营的体检中心中排名第一，与三甲医院的体检中心相比，仅次于301医院的体检中心。而对于西门子试剂的采购在2013年也近1200万元，在在所有独立于医院运营的体检中心中排名第一。”张黎刚称，“好的试剂和设备会有更精确的检测结果，这是对用户的健康负责。此外，爱康国宾为了建立系统化的医护培训机制，特别成立了爱康学院，聘请原北京协和医学院研究生院常务副院长牛学胜教授出任爱康学院副院长，对爱康国宾旗下所有体检中心的医护人员进行继续教育、考核工作。”
过去十年，互联网思维颠覆了很多产业，但没有“炸开”医疗行业。“公立医院仍然是医疗行业的主角，跟公立医院合作有一个巨大的壁垒，它们拥有巨大数据，但不能给你，不能开发，不能商业化，所以什么都不能做，甚至这些数据在医院内怎么使用都还不是医院的关注点。而由于国家对客户隐私的保护，通过第三方机构也买不到数据。”张黎刚说。
在互联网在医疗领域还不能创造商业模式的情况下，爱康走到线下跟传统的医疗服务机构结合在一起，变成一家比较“重”的公司，但现在张黎刚认为爱康国宾有机会重新成为一家平台公司：“互联网思维是什么？我可以不盈利，因为等到用户形成规模后可以找人买单，我可以分析客户的数据卖自己的方案，平台够大就可以让别人进来投放广告或者卖服务。我们首先要保证有客户使用平台。”
张黎刚自信的原因，是爱康国宾每年服务几百万人群，实实在在真正掌控了这些数据。
作为体检行业的领军人物，张黎刚自己平时也十分在意健康，每年都会进行定期的全身体检和不定期体检，饮食清淡，定期休假，平时尽量保证周末不工作。
采访的最后，记者问他，他认为理想的体检应该是什么样的？他思考了下说：他思考了下说：“体检要成为成年人每年的健康晴雨表，不要以为年轻就可以忽视体检，不要因为有的检查项目让人不舒服就随意放弃，如肛门指检。特别这几年，随着环境污染及食品安全问题，除了常规检查外，还要做针对性的专项检查及深度检查，以期癌症与肿瘤的早期发现、心脑血管等疾病隐患的早期发现。所有的体检都要根据个体的年龄、性别、职业、家族史、既往疾病史等信息做到真正的个性化。而对于爱康国宾，就是希望把实验室的最新技术与IT结合起来，带进千家万户，帮助大家更早的发现隐患，更好的管理好自己的健康。”
文章选自南都周刊
