CCG研讨会：金融危机下中国企业的海外发展
2009年6月11日，欧美同学会建言献策委员会/中国与全球化智库（CCG）邀请国内外有关专家、学者举办了“金融危机下中国企业海外发展”的月度建言献策圆桌会议。会议由CCG主任王辉耀主持。会上，美国圣路易大学国际商务终身教授赵红星、加拿大麦科文商学院亚太研究中心主任魏小军首先介绍中国企业走出去的最新研究动态。
在中国于全球金融危机中受影响相对较小的大背景下，我国企业“走出去”的势头有增无减，近期民营企业腾中欲收购美国悍马、澳大利亚力拓集团毁约让中铝合资并购案终止等更成为了焦点事件。与会专家、学者讨论认为，当前的危机既是机遇也是挑战，并对我国企业的走出去提出建议：
一，我国某些企业存在对规模不大、媒体效应不高的海外收购投资不感兴趣的情况，尤其一些国有企业往往从政绩而非市场的考虑出发，企业应明确自身目的、实际需要、发展战略、核心竞争力优势等，根据实际情况进行海外扩张，不能贪大喜功；
二，走出去的战略应多样化，我国能进入世界五百强并进行大规模海外收购的大型企业，基本上都是国有垄断企业，这样就应采取多样化的策略与方法，通过不同结构的安排来降低政治风险；
三，走出去的主体应多元化，尤其在我国经济产业结构以低端为主、大国企大收购易引发海外敏感的大背景下，应放松对中小企业和民营企业的管制，让走出去的主体多元化；
四，走出去的方向要务实，不一定只有去欧美才算“走出去”，企业或为了资源，或为了市场，或为了技术，而能源、矿产、人力等资源丰富的国家往往是亚、非、拉美以及俄罗斯等非发达国家；
五，企业走出去应注重跨国差异，我国企业不能把西方的制度、经验照搬到中国，但走出去时也不能把“中国经验”照搬到海外，例如欧美并不是领导人一把手拍板制，议会、媒体、工会这样环节等都不可能忽略；
六，要善于使用能对海外收购和投资进行准确评估、能完成跨国整合、进行当地化经营的国际化人才，如果自身紧缺，就必须学会不问国籍地从海外引进人才。
圆桌会议相关的建言献策已由CCG整理、总结、出版为《建言献策参考》，递交给国家有关部门与机构，并受到了有关领导良好的评价。
会议实录：
陶庆华：大家下午好，非常感谢大家抽出宝贵的时间。这一期是我们欧美同学会建言献策委员会举办的月度系列圆桌论坛之一，上一次我们请了新加坡的郑教授和有关专家跟我们交流了新加坡人才发展的战略以及对中国的启示，今天我们将对中国企业在金融危机大背景下的海外发展进行研讨。下面我们有请欧美同学会副会长王辉耀先生来主持。
王辉耀：谢谢我们建言献策委员会的副主任陶庆华先生。各位朋友，下午好！欧美同学会建言献策委员会准备今年搞一系列有关中国与全球化主题的研讨活动，这一次我们很荣幸有两位来自海外的教授。一位是来自美国圣路易大学国际商务终身教授赵红星教授，另外一位是加拿大麦科文商学院亚泰研究中心主任魏小军主任。这两位专程从海外回来。
在国内的嘉宾方面，包括美国众达律师事务所北京代表处合伙人陶景洲、金杜律师事务所合伙人冯闻军，德国恒律师事务所全球合伙人王卫东等几位大律师，另外还有商务部中国国际经济合作学会林坤会长，发改委中国产业海外发展规划协会研究部副主任张世国先生，价值中国网的总裁林永青先生，磊石跨文化有限公司管理合伙人黄伟东先生，商务部国际贸易经济合作研究院副研究员梅新育先生，也是国际商务方面的专家。当然，今天还有其他的嘉宾以及媒体的朋友，就不一一介绍了。
最近中国企业“走出去”讨论比较热烈，包括最近一家民营企业收购美国通用的悍马品牌，最近媒体上也有很多的报道。另外还包括澳大利亚力拓集团毁约，让中国中铝合资并购案突然终止，也广受关注。在这个时期，探讨中国企业“走出去”、“海外发展”的路径、战略和发展之路很有必要。这次会议的总结我们也会递交给有关部门和单位。
首先，我们欢迎赵红星教授做介绍。赵红星教授对这一领域有非常深入的研究，他同时也是美国国际商务学刊Multinational Business Review的主编，在这方面有很多的研究著作。
赵红星：我想有一个背景，刚才讲了一个很及时的课题，最近一个很小的民营企业，很不出名的一个民营企业，突然间收购美国经验事业部的悍马，包括中铝的事情。我觉得中国企业向海外发展很快，当然七几年就有了，从八十年代后、九十年代初，中国企业向海外扩张的这个速度，可能在全世界不发达国家企业的国际化程度相比较之下，可能是最快的，大概比印度差一点，量也很大。据我所知道的数字，2006年底—2007年初，中国企业向外直接投资，不包括金融性的投资，在海外直接投资这部分，它的投资总存量大概900多亿，据说这个量在世界排名第十三、十四，还要靠前。
我研究的是海外直接投资有关这方面，包括跨国公司研究，也包括跨国母公司、子公司研究，中国企业发展很快，但是我看到对中国企业海外发展这个研究相对很有限。直到2007年的时候，国际商务上最好的期刊——国际商务研究的期刊上才有特刊，这个特刊是专门讲跨国公司海外扩张的。这里面大概有两篇是关于中国的，但关于中国企业跨国研究，大概也只是基于案例分析，而不是系统的、大样本的研究。
从研究的角度，我想是很缺欠的，这与我们看到的中国企业最近这些年以非常快的速度进入国外市场之间的反差很大，当然这可能也是学术理论界的问题，也有国内学术界甚至国外学术界很多年来对中国企业走向海外这样一个新的特殊的现象没有注意到的原因。
我想在这样的背景情况下，我想谈一点我自己的看法。因为我没有做过认真的基于大量样本分析的时政性研究，我很难得出一个结论来。我所知道的是听到的或者看到的，从媒体上得到的，而不是通过认真系统的分析得来的。所以我自己的这些看法非常有限，只是想跟大家说明一下。
我想讲两个方面的问题。一个是我想讲一下中国企业国际化，我自己思考的一些观点。第二个是现在目前国际化的研究状况。
在国际化思考方面，我侧重讲三个方面。中国企业走向海外的时候，一个多谋神算的问题，另外是知识积累的问题，再一个是注重育人与才的问题。从多谋神算方面，从策略的规划、思考和策略的选择上应该是一样的。因为企业的行为是一样的，我想这个假设是成立的。因为我们国家的经济基本上是一种市场经济，它从企业本身来讲，它的行为基本上和国外企业一样。当然有特殊性，比如国有资产可能不太一样。但是企业走向海外的时候，它的动机不会有太大的差别。就是动机和目的甚至手段都是一样的，我想最近的文章无非是把现有的理论套在中国的现状上。
企业走出去的目的无非有三种情况，我想一种是到海外获得资源，外国企业到中国获得什么资源？获得最大的资源是人力的资源，第二个就是获取市场，企业到国外做什么？市场拓展。市场拓展意味着有可能企业实现经济规模效益，就可能减低成本。如果从企业利润最大化角度来讲，市场的获取是它很重要的原因。当然，我们说很多企业，越来越多企业包括国外企业都认识到企业的社会责任心也是企业存在的目的了。另外第三个，企业为什么到国外？获得技术。好多企业到美国投资，不一定为了市场，也不一定为了资源，因为美国的资源从人力资源到自然资源我认为没有太多的优势。但美国有技术优势。这个技术优势，当你靠近它，从地理上靠近它，可能获得的要比你通过远距离的合同形式来获得技术和你在当地硅谷等靠近它的区域建立一些研发中心的效果是不一样的。
我思考的问题是中国的企业，现在大量的企业，不管什么行，很多行业，当然主要在海外的直接投资主要集中在我们叫重工业或者叫制造业，或者是叫能源业在海外的投资，它的最终目的是什么，是不是很清楚？我们假设说，目前我们所最新看到的收购悍马事业部这个公司，我们想问它目的是什么？当然我没有做研究，也没有采访，报纸的透露也很有限，当然不能得出结论。但是我想知道，如果我们想知道中国企业海外扩张的策略，做深入研究的话，首先要想到为什么到海外去。悍马这样的车，在美国基本上滞销的情况下，中国是不是有很大的市场？还是为了建品牌，还是这个企业为了产生一个轰动的效应，在国际市场上产生一个效益，让人知道有这样的企业？还是这个企业有大量的现金流在口袋里，用不了，想用掉它？还有什么原因，我就不太清楚了。当我们看中国企业的时候，要看它的目的是什么？知道目的的时候，反过来讲一个企业走向海外的时候目的很明确，而且这个目的和公司走的发展策略是一致的时候，或多或少是一个主要的原因。往往一个企业，我们知道这部分可能很明确，但是有时候这部分的目的和整个公司发展策略不是很明确的时候，也不一定会成功。
另外就是手段的问题。手段也没有太大的区别，不管是国外的跨国公司也好，中国的跨国公司也好，有路径的问题，有什么时间进入这个市场的问题，投入多大量的问题。大概我想就是四个要素，这是国际海外扩张的最主要的四大因素。
收购悍马是不是最好的时期进入？假设获得美国市场，假设这是它的目的，这是最好的时机吗？美国市场需求下滑，资金的来源基本上是受到很大的限制，这个我们知道。这个是不是最好的时机？还有控制的问题，多大程度上能控制你所购买的这个企业。当然在控制之前，更重要的是面临整合的问题。我觉得跨国企业在国外进行扩张的时候，遇到最大的，往往被人们容易忽略的问题就是跨文化的问题。因为最终要涉及到管人的问题，最终就是要涉及到文化的问题，组织文化、国家文化、员工的行为，全部融到一起的时候是很难的。
反过来，外国公司最早到中国的企业面临的问题也是一样的问题，文化的问题。在我们看来，我们理所当然不觉得有文化的差异，但是他们感到有文化的差异。反过来我们到那也是一个问题。收购悍马以后，有个当地的企业文化的问题，GEM有GEM的文化还有一个有法律的问题，受到很多的限制，像你采取的目的手段，很多情况下在国外很难预测。像法律上的问题，美国工会的状况。我知道我们中国工会的职能和行为与美国的工会可能差得好远，汽车工会在美国是最强的工会，除此以外就是波音飞机制造业的工会很强，隔几年就要做一次谈判，来签很多的东西。像这样的问题，收购悍马的公司会不会考虑到？我觉得作为探讨和研究，应该是值得注意的一个地方。应该真正做到系统的、全面的研究一个目标市场和收购的目标。这是很重要的。
首先做功课一定要做得很好，要想成功的话。还有评估，不光评估到目的、手段和策略，还要做到外部评估。在美国的市场，我们已经有这样单独的案例，像2005年还是2006年，我记不清，中海油想收购美国德克萨斯一家石油公司的时候，一切都很成功，到了国会的时候，国家安全局不允许卖给你，这属于政治的，不属于经济范畴的，也可以属于法律范畴的，总的来讲是属于政治范畴的，因为有政治因素在里面起到巨大的作用。这种情况下，要做全面的评估，作为企业应该有这样的能力，要做好这样的准备，才能够更好的进入国际市场。
再一个，我是一个保守的人，我的建议很可能很保守。我认为中国企业应该比较保守的进入国际市场，比较慎重的、审慎的进入国际市场，所以我建议应该循序渐进。循序渐进在理论上已经有多年的框架，要从总简单的，风险最低的开始，逐步的累计经验和知识，逐步扩大到风险高、管控难这样一种形式进入国际市场。我认为这是最适宜于中国企业进入海外市场的一个路径和方式。从简单的到复杂的，然后从低风险进入高风险。
低风险什么样的风险？管理上的风险，政治上的风险，文化上的风险，都要考虑相对低的地方。如果我们看国外非中国的跨国企业，发达国家跨国公司到国外扩张的时候，美国的也好，英国的也好，首先进入文化背景最相通的加拿大、澳大利亚。政治背景相同、文化背景相同，在那里可以积累一定的经验，然后再逐步扩大其他的市场。
当然，像我们所说的电子商务是另一类新的行业，可能跳出这样的一个规律里面。像AOL，它成立两年，相对容易，管理员工少，投入量相对要少，对社会的涉及面在短时期内也相对要小。我觉得我们国内的企业应该考虑不要太急躁的跳到很复杂的国际市场里面，而进入相对简单的，有共性很多的这种市场里面。
再就是能力的开发。我觉得我们国有企业应该从跨国经营管理知识，我相信国内的企业多年来经过改革开放后，它积累了很多的管理经验，而且学到了、拿来很多国外好的管理经验。但我相信，我们很多的国有企业和私有企业在跨国经营管理当中的经验是不够的，可能是缺乏的。最多的是做了多年的进出口贸易，而进出口贸易就是我们说的最简单、最低风险的国际商务。要跳到下一个台阶，比如说我们所说的这种允许合同的这种贸易，再进入到技术合作性的贸易，再进入合资性的贸易，再进入独资的话，需要做很多的研究和知识的积累、更新。我想，我在前不久看到（英文）有一个调查，中国公司国际化的一个调查，提到一个最大障碍，对中国企业来讲，他们所看到的就是不能够把自己的管理能力，国内积累的经验应用到国外，因为国内积累的经验在某种程度上不适应，可能必须要改掉。
大家都比我清楚，我们国内企业在什么样的情况下运作呢？是在人文关系大于市场机制这种情况下运作。或者说，我们的企业更适应于调节人和人的关系，基于关系的这么一种商务环境中积累了很多的经验。
而像北美、西欧这样国家的地方，大概关系的成分相对要少，在这样的情况下，你这样的经验可能不太适应。拿到越南可能适应，像新希望集团，他们在越南很成功。为什么？我在哪看到新希望集团总裁被采访的时候，他说人文文化很接近，这个很重要，我们更适应那样的环境。
还有一个调查，它把区域，还有不同形式跨国扩张的拼凑在一起了，还有行业。好象给我的感觉，我们的国内企业更偏好于MA这种方式进入国内市场，就是兼并式的方式进入外国市场。比如说名声可以做得很大，很容易被媒体暴光，这是好事。再一个很快进入市场。但是也会有很多的问题，我觉得问题很明显的一个就是兼并之后整合。因为兼并不像其他方式，兼并之后，我们说进入情况，马上要保证营运，涉及到整合。两个国家文化整合、两个企业整合，员工的整合，遇到具体的OEM的时候，遇到整合的时候会遇到很多阻力。
我记得很清楚，在1987年的时候有一个全球的调查：什么样的方式可以产生最佳的效率？最差的方式就是MA。就是说它的研究证明将近于87%，低于90%的MA的国际跨国这种方式进入基本不成功，终究是要失败的。但是，管理层为什么喜欢MA？从学术角度来讲，其中一个主要的原因，管理人员是和董事会的人希望他的名声能够得到提升。实践证明，这个相关系数提高，名声的关系和它的MA运作相对提高。第二，股民很喜欢，股民会产生很短期内的这种头脑发热的效应。
我们的企业很多就更喜欢使用MA的方式进入国际市场，但是我对MA的方式持有怀疑的态度。尤其我们国家的企业，在没有积累足够跨国公司管理经验的情况下。最后就是育人的问题。育人是最根本的，要有跨国管理公司的人才在内部培育起来的话，对公司现在和将来成功实现海外扩张是至关重要的。我们不要看美国公司，我们看和我们接近的这些国家的公司。我们看看南韩最近一段时间，最近十年，我们看看南韩，我们叫新型的跨国公司，LG、三星，这是最成功的两例。
三星过去的品牌，谁知道三星是什么？大概中国人知道，大概台湾人知道，除此之外都不知道。不到十年的时间，它就很成功。为什么有这样的成功呢？你看看三星的用人，它挖外面的人进来，然后它在公司内部成立了全球策略中心，我不知道准确的名字叫什么。这个中心专门设作总部的旁边。这里面的人工作都是很短期的，半年一年就走了。这半年一年干什么？都是到国外参观，然后再派到海外部工作，它很注重海外人员的培训。这个非常重要。如果我们好好研究LG和三星过去海外跨国管理的经验，我认为东亚公司的行为很接近，它更容易学到它的一些东西。
另外就是人员的来源。如果我们国内企业内没有这样的人员的话，企业应该去找更多的人员。可以找第三国，利用他们的人员，甚至找当地国的人员，当地人员有成本高的问题。像美国成本都很高了，但是你可以用第三国的人员。日本公司这么几年来也在不断的雇佣一些海外的管理人员。南韩也在雇佣，我们一些国有企业也在雇佣一些海外的人员。人员的来源应该扩展，不要把自己局限在我们自己内部培养，或者自己国内招聘的这些人员，应该注重海外第三国人员的采用。
最后我们讲到政策的问题。因为我一直在做微观的企业这个层次上的研究，我对政府这个层面的研究做得不多。我知道从78年，因为我离开中国时间太长，没有国内企业政策的研究。但是我最近看到过一些中国企业国际化的蓝皮书，有比较综合性的描述国内政府商务部一直到技改委这样主要的部门，提出一系列促进企业海外的服务。我认为政府通过相应的机构为我们提供服务，政府就是提供服务的。中国企业向海外的服务是什么呢？像驻外的使领馆应该有非常明显的服务。我们知道美国他们都有很明确的服务，我不知道中国有没有，我觉得中国也应该有这样很明确的服务。商务参赞、科技参赞这些，他们应该有这个责任，应该为我们的企业提供服务。
另外一个例子，像美国的政府，专门有政府拨款给一个小型的私有企业，有类似于保险，提供什么样的保险？提供主要是政治风险，为中小企业提供这样的服务。这样也是应该有的。我觉得我们中国应该扶持中小企业，让这些中小企业走向海外，应该侧重他们对海外的需求。在这方面，政府可以做的事情，为他们提供一些类似保险业这样的服务。至少像美国所谓的纯自由经济主导的国家，它的政府都会做这样的服务，为什么中国政府不能提供这样的服务呢？
第二个就是为企业培训提供资源。像政府应该为自己的企业，不管是民营的也好，还是私有的也好，国有的也好，政府应该为自己的资源，为这些企业走到国外去，向国外市场进军的企业提供培训一样的服务。我觉得我们很缺少这样的人才，企业可能更能感到这一点，缺少这样的人才。这样的人才，不光是大学毕业，他需要很多工作经验的话或者海外工作经验。怎么样帮企业把资源整理起来，提供这样的服务，从政府角度，应该是能够做一些事情的。
跨国公司的研究从六十年代末、七十年代初，到MIT从经济学、传统管理学提出的理论研究，最初就是提出阶段论或者就是折中理论，还有就是拥有的优势，区位的优势，内部化的优势，所有权的优势。三者优势存在的话，按照当年理论来讲，企业就会走向国际化。这些优势都获得的话，企业也应该走向国际市场。
还有就是科斯定理(Coase Theorem)的理论。当一个交易成本能够尽量减少的情况下，企业要直接投资，而不进行出口。出口是你不可以控制的，不可以控制的话，成本在某种意义上不一定会控制住。当你的交易成本由于外部风险带来很大的情况下，那么企业愿意到国外直接投资来管控你的企业，那个时候可以降低你的成本。Coase的理论是最早的一些理论了。
后来延伸到特有资源理论。所谓特有资源理论，就是一个企业，我们看报纸上讲的核心竞争力，核心竞争力哪来的呢？来自于特有的资源。什么是特有资源呢？这种资源是不可以替代的，这种资源是极少的。如果太苛刻，按照严格的特有资源理论的话，核心竞争力是不存在的，极少有的。后来，在管理学当中，我们也把它界定到国际商务研究中。
另外制度经济上讲，包括文化上的差异、文化上的差别这都属于制度，社会资本这方面都属于制度经济理论框架来解释。
另外就是知识转移。知识对于企业国际化有什么影响。相对最新一点，就是提出所谓的“三角策略”，资源、行业、制度三者结合的情况下，才能最好评估一个企业的国际化程度和国际化的成功的一种框架。
刚才一开始我说到过，如果从这方面来讲，这种理论发展的进程来讲，对我们中国本身国际企业国际化的研究都是最好的评估，也是刚刚开始。大量的研究基本上还是取决于个别的单个的案例。在我看来，这种单个的案例是没有意义的，意义很少。因为不说明问题，不带有普遍性。不带有普遍性的时候，没有普遍的指导意义。在某种程度上，政府应该提供国际学术界做大样本的分析，得出比较有意义、有指导的理论了。
王辉耀：谢谢赵教授，刚刚讲讲比较全面，结合咱们中国的实际，另外也涉及到企业国际化的方方面面，提出很多令人思考的问题。我想今天在座的我们有很多专家，既有文化的，又有法律的，也有政府的，也有协会、行业，这是非常难得的机会。在此，请也是专门回来的一位参加我们论坛的加拿大麦科文商学院亚泰研究中心主任魏小军来介绍一下。
魏小军：我依据于赵教授所谈的，因为赵教授谈得非常全面的。他从微观角度、企业管理层面都谈了。我所在的研究中心，主要刚刚开展一些工作，主要做的就是亚洲企业特别是中国和印度企业对外直接投资的研究。我本人研究以前是关于欧盟直接投资的。
我想讲，从我自己研究的一些心得讲两个大的方向。
一个就是说很多目前的研究，都是从公司层面或者从国家层面去研究中国企业的国际化。特别是刚才赵教授谈到了他们都是套用原有的理论来解释中国的现象。但是每个人都解释得像盲人摸象一样，每个人都解释了大象的某一部分，想建立一个全面的理论非常困难。因为至今对外投资核心理论本身也没有最全面的，最这种的就是OMI。
我把整个模型整合了一下，从公司的角度，从公司层面至少有两个决定对外直接投资的东西。一个就是主要的国际策略，也就是说它是怎样进行内部化的。比如传统的研究，美国企业到欧洲投资，到其他不发达国家地区投资。然后他们后来发现，欧洲企业为了自己，也会到美国去投资。
像赵教授谈到的，我觉得每个企业都有自己的特点，特别是某一个企业在中国国内的核心竞争力，它在国际上是不是还是它的国际竞争力？比如TCL，它想用它的成本优势，包括我们最近做的一个案例，也是在浙江的一个企业，它与意大利的一个企业进行合资，也是进行了兼并组合。它想用国外的品牌，用中国自己的成本优势，打通国外市场，然后造成一种效应。但它能不能成功？比如TCT变成了太次了这么一个名词了，它所运用的方式在中国企业上是不是可行？这是一个问题。
我想中国企业目前来说，比如像吉利集团，我接触的一些墨西哥的研究者，我们现在在做一个企业产业的研究。它为什么要投资墨西哥？它已经在墨西哥有吉利整车在销售了。它肯定是看到了整个北美市场。但是北美市场由于经济危机，它有壁垒在市场，它要进行贸易保护主义。你去看吧，而韩国、日本的产业则已经在国际上有声望。中国企业如果想走向国际化，想占领国外市场，是不是我们成本还是优势？是不是我们国内的这些经验在国外能有用？这是赵教授刚才也提到的问题。
另外，我们是不是了解国外的市场？还是我们只去造一个轰动效应？如果你要了解市场，你是不是真正了解国外消费者的习惯？国外的消费者是不是光看这个价格？包括中国消费者，现在我觉得都不是光看价格。
我举个最简单的例子，在农村地区，在欠发达地区，在中国内部的。比如以前很核心的案例就是娃哈哈的案例，它抓住了百事可乐和可口可乐在城乡交界处的空白，而且非常成功，给销售商以很大的利润。如果这种饮料行业，或者其他的轻工业行业，它还能不能这样去征服消费者。这是从公司层面的研究。
我自己的研究主要是从国际的层面。我记得在毅伟商学院的一个教授，他在1981年写了一篇文章，就是关于中华人民共和国的中外合资企业，这个文章被引用了几千遍。有大量的研究都在研究发达国家对发展中国家企业的投资。那么也就是说，大部分用所有权优势，内部化优势，区位优势都能解释。如果从中国的特点，特别是对日本企业的研究，因为日本企业对外投资首先它跟贸易是一起前行的，因此大部分认为到国外投资肯定会同时带来国家和国家之间的贸易要减少，因为你准备在当地生产、在当地销售。但是这种研究就发现日本企业到国外投资，反而使日本和那个国家之间的贸易增加了。
我觉得中国企业也有一个特点，最近的研究很多人首先用大的框架来套，其次就用亚洲国家的特点来套中国。有一个核心的发现，就是说亚洲企业对外直接投资往往不是为了去吸收国外的技术和资产，它是为了增加这个资产，特别是它的需求，去吸收国外的包括人才，包括销售网络，而不是单纯的去把自己的垄断优势发挥出去，而是希望通过与国外的企业联手去吸收别人的垄断优势。我觉得这是一个亚洲国家的企业去海外投资的一个很有趣的现象。
另外，从国家的角度，所有亚洲国家，不管韩国的企业、日本的企业。日本有大型的系列公司，韩国有财团，中国有自己的国有企业，新加坡有GRS，它去投资，它都代表了这个国家，它不是代表了这个企业。而看单纯的美国欧洲的企业，它是代表着企业，当然它也代表着国家的文化。但是亚洲国家的企业，很大一个特点就是有政府行为。我觉得这是中国很典型的一个特点。
其次，我想快速的谈一下我自己从企业层面如何来看。因为很多研究都是从国家的角度，比如刚才赵教授提到邓宁的理论，还有IDP理论。也就是当一个国家人均生产总值达到三千美金的时候，它就要对外投资了。当然中国有这样的投资，大部分的投资是在2000年。很多数据刚才赵教授也谈到了，我想说一个数据就是很有趣的现象，有人研究中国的吸收外资和中国外资的走出去，现在已经达到了5：1的比例。这是很有趣的一个现象，其实中国早就开始对外投资了，很多中国的企业到了香港，到了一些所谓的无关税的地区，它又重新包装成为跨国公司。
很典型的就是联想这个企业。如果说严格定义，它不是中国企业，它是在香港上市的一个公司。所以我想，这里面如果研究中国的跨国企业，在这里面也应该有一个情况应该考虑，就是中国自己内部的企业走出去，然后又回来了。
刚才我还提到一个成本问题。就是我们能不能用我们的成本优势，结合国外的品牌，这条出路是不是可行的？其次，从人才战略，刚才赵教授提到了，我觉得人才战略这块非常重要。很简单的一个例子，我读到的很有趣的案例，一个叫王春富的人开始想把手机所谓的成本降下来，然后他就去研究日本生产锂电池的技术，他发现日本自动化生产锂电池整个设备要8300万元人民币，在1998年的时候，他开始想买日本这套设备，然后去中国进行技术改造，制造出我们中国本土化的锂电池。后来他发现不可行，因为首先这个设备买不起，其次真正本土化还需要消化一段时间。于是，他去看这个设备的核心部分，然后把这个核心部分以比较低的价格比如20%的总价的价格买了，之后去拆解。最后，日本生产锂电池的一个机器他拆解完了，利用中国人力资源成本低的优势，使得锂电池的成本降到原来的10%，一下子手机行业就激活了，他当然也变成了一位很有名的企业家。这个也是我们中国应该看到的一个问题。我们要用我们人的优势，不光是低劳动力。
第三个问题就是市场，我们是不是真正了解国外的市场。现在一提就是“中国制造”，我觉得中国企业有一个很大的突破。很多人都想，我在加拿大跟我们的同事也在谈，首先提到中国就说法律不健全，不说英语。实际上很多加拿大企业并不了解中国市场，包括中国现在对加拿大也有很强的投资。所以，如果从市场的角度讲，我们的企业在走出去的时候，是不是了解外国的消费者？是不是了解对方市场？我觉得是应该探讨的一个问题。
还有一个我们的企业，我觉得辉耀有一篇文章在哈佛做的演讲，就是关于温州的小企业，很有意思的现象，就是很多中国小企业用集群这么一个优势到国外去。往往我们的国有企业，好象在这些大的行业中，它没有发挥出真正的集群优势，或者说它没有准确定下它的目标。很多印度企业往往不是看单纯的一个市场，它要看每个市场对它的用途。我觉得中国的企业可能在这方面欠缺一点。另外就是反应问题，以及灵活的创新，我觉得这个也是值得探讨的。不一定我们都要把所有的经费放在研发上，你根本就赶不上人家的研发。人家利用人才的优势去做IMB，你就没必要再进行最原始的研发。你应该在灵活的基础上进行创新，就是向日本企业学习。日本很多东西都不是在日本发明的，但是它会进行简单的一些改变。我觉得我就从这么几个角度谈一下。谢谢。
王辉耀：我知道魏小军主任研究比较丰富，我最近还去参加了你们搞的学术界研讨会，在加拿大去了差不多上百个来自世界各地的专家学者，组织的非常有活力。我相信我们欧美同学会以后还会可以跟你们合作。谢谢你的介绍。
两位北美来的专家给我们开了好头。实际上我们在座的很多专家、学者、领导也都是这方面专业资深人士。我也在想中国企业走出去的路是漫长的路，但是必须要走。像五六十年代欧美企业走出去了，、七八十年代日本企业走出去，九十年代韩国企业走出去，那么二十一世纪轮也轮到中国了。但是中国走出去的话，现在确实面临很多的问题，我们要采取什么样的模式和怎么样的方式？
前几年我写过一篇文章，就是讲中国企业走出去的十大模式，包括去年哈佛做演讲提到的温州模式。十大模式海尔的海外战场安营扎寨的模式，还有联想并购的模式。还有TCL品牌共享合营合资的模式，还有华为这种农村包围城市的模式，还有像长虹贴牌OEM的模式。也有像中海油这种国营企业、大型企业资源互补的模式。当然还有温州模式，这种靠亲戚、朋友、同乡互相结合在一起走出去的模式。当然最近还有新的包括像中投在海外的战略投资、股份参与的模式。海外上市也算是一种模式，最后还有一种就是承包劳务。中国走出去的模式有很多种，但是我们在这个过程中有很多的问题，有很多的挑战。
现在中国企业走出去，真正能够达到五百强的国际化市场企业，只有联想这一家，去年还是499名。其他很多国有企业，很多是政府资源整合搭配的企业，还不算是真正的国有化、全球化企业。未来的时代是全球化的时代，中国怎么能更好的走出去？体制内部的企业能不能走出去？国际市场占有率有多少？人才是不是全球组合的？我们产品和市场是不是全球研发、全球制造、全球销售？包括我们体制上还有什么障碍，法律上还有什么问题？这些都是我们今天值得很好研讨的问题。
陶景洲：因为我是做律师的，有一些个案是帮助中国企业走出去的。我记得六七年以前，曾经给国家经贸委说过，走出去不能贪大，非得要做一个比别人更大的兼并收购，这个是错误的。这和国有企业领导人的体制有关系，不做特别大的话，做得比较小，媒体效应、政绩都会有问题。但是从小了开始做，他们还不太愿意。我感到现象有使大家很快感到中国沸腾的现象，本来没有多少事，但全世界以为中国要把全世界买了这样一种态势，就不太好。
另外我想中国走出去没有特别成功的案例。应该说八十年代初开始走出去，当时买了美国的东西。接下来就是TCL，TCL它买了两家公司，正好有我的客户，它买的是电视方面比较夕阳的产业，手机也是竞争比较充分的行业，所以这几年一直压得它没能抬起头来。我们总是在别人想抛售的时候去买。然后因为要做得特别大嘛，政治上的影响评估不足，刚才提到的中海油也是，没有考虑到更多政治上的因素。
中国走出去肯定要走，但是这个路肯定特别的曲折。有一句歌词说：外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。弄得我们要交很多的学费，当然这是一个过程。我也跟国家经贸委建议过，你们是不是学习一下日本的思路。日本也是走出去，做了买哥伦比亚公司这些特别振奋的事，但是最后成功的很少。是不是值得再这么做？所以我们应该请一帮日本的专家来给我们讲讲走出去的教训，我们别再做这样一次无用功！
另外，走出去我感到还有三个方面的问题：一个就是所谓的目标选择的问题，它选择的是不是很对？第二个就是价钱付得是不是比较合理？第三个你的整合是不是可以？所以这三个方面，可能问题都特别多，不是我们三句两句话能够说得清楚的。另外，根据我看到的研究，即使是说走出去比较好，这三个都做对了，在未来的两到三年以内，它所产生的这种价值损坏要估计。你买一亿的东西，可能过了几年以后也就五千万。所以我们要做好这种损失的准备，不能说我走出去了，不能容许任何的国有资产财产的流失。因为走出去很必要，看看五百强企业，可能80%以上都要靠兼并收购这样一种道路来走向强大。不管他们交了多少学费吧。中国真正要建立起这样一个所谓的跨国公司，因为现在世界财富五百强有很多中国公司，但是没有真正国际化的公司，真正要做到国际化的工作，不走出去也不行。现在就是说怎么能少交点学费，少走点弯路，不要花更多的冤枉钱，使我们能够站住脚。我感到辉耀做中国与全球化智库是挺好的一个创意，也确实需要各个方方面面的人提供意见。
黄伟东：我们现在帮中国企业高管怎么更适应客户，也帮助外企在中国进行管理做一些整合工作。瑞银并购北京证券以后，我们也参与了一些整合的设计。我们正在研究这个，我个人的思考就是中国企业走上国际有几点可能要思考。
第一个，中国企业的组织，我个人叫它关键人的组织，它是企业家就是最大的核心竞争力。这个组织，每个企业，包括华为任正飞一走，可能就不是华为了。包括联想，中国所有这些走上去的企业，都是关键人国际化思维的成熟和考虑得全面不全面，决定了下面的战略是不是可行。包括现在的民营企业要买悍马品牌，这个关键是我们怎么有更好的关键人，中国人的组织人和西方的组织人的特点不一样。走出去，我考虑到有两点，我个人接触的，比如我们参与中兴通讯跨国经营的例子，你打开中兴通讯的网页第一句话就是忠于中兴事业，但是它的英国员工就不认同这点，说我们只是雇佣关系。中国企业走出去，组织文化非常重要。
我看过一个研究，来自非常有名的研究机构。在纽约成立于1917年，它每年会找一些世界一流的研究专家，来研究世界上最重要的一些话题。我记得在03年初的一个报告，原题就是探讨全球的CEO怎么样推动全球增长？就回答这个问题，它调查了117个全球的跨国组织，它发现关键就是谁能培养最能够跨国经验的人才。它说技术和产品是很容易跨过国界的，但是能够在不同国家和市场去建立可行的组织机构和盈利模式这样的人才是最缺的。第二点就是企业文化，这个组织的文化是否能够团结来自于世界各地的人朝一个方向走。这两个谁做得好，谁的全球增长就最棒。这是研究得出的。
我觉得我们中国企业要走出去，我们企业家就要总结一下我们中国的企业文。，儒家带来普世价值的东西，能不能融入更好的整合世界各地的一些人，来帮我们中国企业。这个一定要思考清楚。
第二点就是人才。我个人更加赞成先有人才，再走出去。如果你没有在海外待过，你怎么管理一些人在海外。所以这个人才，一个是中国籍的国际管理人，就是我们中国本土起来的国际管理人的成长。还有第二个就是外国人怎么样变成了解中国企业价值观的人才来服务于中国企业。这个可以借鉴我们在亚洲做得比较好的，在华人里面我非常推崇恒基电脑，我觉得在华人企业做得非常好，因为整个企业利润只有10%来自于台湾，90%来自于台湾以外。
可以说三星的成功，基本上是人才战略。我举个例子，他们从97年的金融危机之后有这样的政策。他们每年选最好的人派到国外学习。我认识几个在中国，不管你这一年在中国做什么，但是你一定做完一年之后，回到公司给我报告做了什么。有两个要求，第一不能住三星级以上的宾馆，第二不能住飞机。那些人都坐在语言学院拼命的学汉语，他们一放假就在中国遍地跑。这些人首先是韩国人，会讲汉语，了解中国市场，他将来到中国来工作作出的决策是不是更加好？
另外就是全球战略家小组。他们怎么做？每年在世界最有名的商学院招十五到二十人，这十五个人到韩国待三年，选定你到一个事业部去工作。第一，要求你要讲韩语，学韩语。第二，你一定要了解韩国三星的企业文化。第三要了解韩国。三年以后回到自己本国，包括中国人，到了自己本国之后，一下子可以做管理。这些人不像他们到我们中国发展时招进来的人。这些人会讲韩语，了解韩国文化，了解三星的文化价值，熟悉总部的情况，到了世界各地沟通起来就非常的方便，这个中国企业可以借鉴。
第二个就是LG。他们每年花大概五百万美金培养中高级的合作人才，搞一个专门给他们公司设计的MBA。学了这个课程，一定要跟他们公司的国际化战略有效集合。这些人两年学完以后，马上就用，能力升级非常快。所以我就举这么两个例子，就是作为我们中国可以借鉴。作为我们中国普世价值的企业价值，怎么样传播，要团队世界各地的人。第一培养我们自己的国际化人才，第二要从世界各地吸引国际化人才。
王辉耀：人才问题确实是我们走出去的瓶颈，中国走出去是一个很漫长的过程。外国企业来到中国能使用中国的人才，即使没有来到中国，也可能使用不少中国的人才。但我们中国的企业为什么不能使用外国优秀的人才。像联想原来CEO是美国人。我觉得中国才刚刚开始开放高管不限国籍概念。
赵红星：我觉得中国企业的高级管理层人员一定要转换这个思维才可以做这个事情。转换成全球的思维，即使你不是国际化的企业，应该思维也要先转换。比如像波音公司，因为我在波音99年一直做到2004年，波音公司是很国际化的。我们叫军事事业部，那基本上对中国是不开放的，对某些国家是开放的。我们为什么做这个？我们做什么事情？它的规定就是除了当时的CEO，底下所有的人，CFO也好、CIO也好等等，必须通过我们办的这个军事事业部国际合作与模拟。我们可以更换国家假设的产品、假设的人员，所有这些高级官员都要通过这样一个过程锻炼国际化思维。连续从1999—2004年做了这么多年，把所有的中高级以上的人员，除了CEO本人以外，全部走过一遍。我举个例子就是说，在国际化的企业，包括不是国际化的，对国际化的思维都很注重。企业高层人士的思维变化是首要的条件，这才可以进行国际化。
王辉耀：还有刚才卫东讲的，现在国际企业确实存在个人英雄主义时代，没有形成一个国际化竞争市场，这块没有形成高端职业经理人CEO的市场，而还处在创始人的阶段。中国企业也走不出去，必须要形成职业经理人，或者CEO的市场，让他们可以互动。
梅新育：今天听大家讲了一些，我觉得大家对中国企业走出去的热情很高。今天在这里，可能要给大家的热情泼一点冷水。我们中国企业往海外投资也好，还是往海外销售也好，我们不是去扮演慈善事业，不是搞慈善事业的，我们的目的是要对中国有利，我们要有赚的。这样的话，我们投资的目的是什么？一个是获得资源，在危机的时候，可能它那个成本相对低一点。第二个获取海外的销售市场，在这方面出于这个目的的话，我想出于这个目的的投资，应该相对来说是有限的。正是在这个危机时期，我们的贸易伙伴国，它的内需市场总体上面是处于萎缩的状态。这样的话，我们的海外投资，在总体这个危机时期，发展容量是有限的。第三个，我们在海外的投资，它要长期把收购的企业纳入企业收购方在母公司的长期运营框架里面呢？还是仅仅作为一个财务投资，对濒临倒闭的企业重整之后，然后卖个好价钱退出？我想不同的目的，还是要采取不同的做法。
在这里面，我想如果通过并购的方式，我觉得从目前来看，相当多的一部分并购的对象不太适合整合到中国企业长期运营的方向里面，它反而更适合中国企业作为一个财富投资者低价买进，重整之后，然后以稍好一点的价钱卖出。
再一个，就是说我们讨论的海外投资，讨论得非常多，尤其对并购交易讨论得非常多。我认为对于中国企业在海外国际化的发展过程当中，不能不想象一家企业没有通过自有品牌的情况下，它能够把人家收购来，按照人家的游戏规则、人家的框架下还能玩得好，我认为这是不可思议的。而且，我们在讲发展的时候，我们可能更需要讲首先在发展之前，我们的前提必须是保证维护我们已有的东西。甚至我们已有的在海外投资资产这方面，面临着新的冲击。
中国的海外投资实际上现在已经相当多了，只不过相当多的海外投资资产还没有在中国政府的统计范围之内。国际化视野、企业文化这个东西可能是那种非常大的企业比较合适。但是中国企业目前在海外投资，而且运营得相当不错的，大量的是那些中小企业，它正儿八经就是按照中国人自己的方式来运营，而且运营得相当不错。
运营得不错到什么地步呢？比如说意大利有这么一个城市是欧洲的纺织品集散和生产中心。这个地方，它提供了整个欧洲市场十分之一的纺织品。这个地方的纺织品全部都是华人企业生产。这些华人企业有一定实力，但是显然它现在不是那种很西化的跨国公司，它将来就是进一步做大，我估计也不可能是那种很西化的跨国公司形象。
就是说对已有的这些规模不大的，在海外的中国的投资，中小企业的话，我们在讲发展之前，首先要考虑这一笔资产，已有的资产怎么样，我们怎么样给它创造好一点的环境和条件。因为这些企业，相当一部分已经取得了相当可观的成绩，但是也有相当一部分在危机当中受到了冲击。正是这些企业为我们已有的外销方面发挥了相当大的作用。
我想在发展之前，不先把自己的技术搞得牢固一点的话，发展是很难的。我想今天圆桌会议的目的是要建言献策。那么建言献策的话，我个人认为决策者可能两点比较关键。一是从中国利益的视角来讲。而不是讲以什么国际准则来讲，那些对决策者来说，根本没有任何意义。二是预见性。目前情况下，如果我们还是仅仅建议大力发展在海外投资什么，我想这没有任何预见性，对决策者没有什么参考价值。现在要说中国企业要大力发展的话，它可能面临什么样的问题，在国内国外引起一些什么样的可能潜在的后果？我们怎么样把它的利益最大化？怎样把它的负面后果抑制？这样才是有预见性的，而且对决策者更有参考价值。
王辉耀：谢谢梅新育研究员。我想咱们会议还有一个主要目的是确实中国“走出去”到了一个临界点。比如最近金融危机，中国企业走出去成功的不多。刚才你讲的比如说意大利的，其实意大利模式也是温州模式的一种。中国企业走出去不只有温州模式的一种，我们还有没有其他的模式？
王卫东：一个公司的增长速度快慢，它有两种方式。我们在座的学者都研究过，一个是内部增长，一种是收购，很简单，收购很快。我可能二十年三十年，如果不通过收购的话，把它养起来。但是这样成本很高。那么怎么快呢？如果我有融资的手段，我可能三年上市、五年上市，我有市场的资本运作。所以我觉得中国企业有这个竞争力，这是前二十年不可想象的。中国人能做到，这是中国人努力的结果，应该自豪。
另外最近走出去的时候，会遇到一些困难调整是正常的。因为是我们第一次做，不像其他国家做了很多年了。所以我觉得遇到挑战的时候，我们就想办法、对策，怎么能做得更好。
像最近有几个大案例，中海油、海尔没有做成。海尔没有做成这是好事，当时美林的财务顾问说，为什么没做成呢？因为付的劳工费用太多了，收购完之后，大部分要付这些劳工的退休金，所以从财务角度来说，不值得做这件事情，所以就放弃了。当然，也有文化的冲突，如果中海油使用的钱找战略投资者，比如美国投资者的话，可能这个结果不一样。因为刚才几位发言人都提到了文化差异，因为中国的思维是Top Down，但是在美国的思维不是这样的，话说完了还要跟当地政府打交道，还要跟股民打交道等等，只有都同意了，你的收购目标才能实现协同效应。
类似这种，刚才也提到了日本有很好的经验。日本八十年代也跟我们现在差不多，有很多等于是现金，有着现金时，心里底气很足。所以我觉得完全可以吸收日本的教训，它进美国市场以高价进去，退出的时候是以很低的价格卖掉了，赔了很多。我们自己也在业务中解除了一些企业家，他们也讲过他们的失败教训。比如有企业家讲，他去买一个美国公司，花了一千万美元买的，最后在整合时发现花了两千万美元、三千万美元，结果他心里根本没有数。所以我觉得我们中国企业走出去，可能有几点给企业提一些建议。
一，我们向最成功的企业学习。如果一个企业只收购过一次企业，做过一次收购，那它的失败率会偏高。但是经常做收购的企业，它的成功率很高。比如思科，思科有一本讲收购战略的书，我觉得写得非常好。这个企业它有自己的收购思想、收购哲学，另外也有收购的团队。通用电器只收购自己同行最好的企业，如果不是最好的不收购。我收购完之后，肯定是成功的，因为它是最好的，不管多大。思科，因为它是技术企业，它需要最新的技术，技术对思科来说，就像水果一样，你不吃就会腐烂的，因为总有新技术出现。所以它总寻找最新的技术买过来，来更好的做它产品的一部分，维护好现有的客户。所以这两个收购哲学是非常不一样的，但是在各自的领域非常成功。这点，值得我们中国企业借鉴。各个企业，你自己的哲学是什么？另外要有自己的团队，这个团队是可以沉淀下来经验的。这个人收购过其他的企业，再做的时候，就知道它的问题在什么地方。从挑选企业，到做净值调查，到估价，到最后的整合，都很清楚。
另外，中国企业还应该注意怎么更好的利用中介机构，包括怎么更好利用投行、财务顾问、利用律师，利用会计师事务所。因为中国企业没有很多的收购经验，除了现在唯一有的海尔还比较成功，它当时有十几家的顾问在做。所以我觉得既然没经验怎么办？请别人帮你。所以请这些高手、专家，这样你可以避免你的失败，把风险降低下来。所以，不是说任何人收购都一定会失败的，失败是有原因的。它可能没有实现妙算。《孙子兵法》讲妙算，你算多了，你算成功的概率就高了。所以要请非常好的顾问，包括不仅请律师、正常的财务顾问，还要请文化顾问。你看台湾花很多钱在美国游说美国国会议员，我们也可以花很多钱去游说美国国会议员，游说是合法的嘛。我觉得中国企业也应该游说，你要把它说通嘛，我们是好人，不是坏人，我们来美国我们是合伙人，我们是一家人，我们共同创造财富，我觉得是好事情。所以一定要在收购之前，把这些都算好，这些问题都考虑到，请各方面人员来帮助。这个成功率会很高。
王辉耀：我们也可以在美国应该建立一个在美企业的华商会。在中国有美商会、欧盟商会、日本商会。而到美国去，好象华商还是老华侨的概念，我以前提过新华商的概念，应该组织起来。
张世国：刚才很多专家从不同角度谈了企业国际化。我个人认为，首先最重要的就是在目前的金融危机形式下，中国企业的对外投资与合作最重要的是要创新国际化的思维。我们是一个大国，我们现在如果都是从技术层面，每一个企业到海外并购、收购，最后会怎么样？我们做到最后，每个国家都怕我们，我们为矿产资源到海外一扎堆收买，最后都怕我们。所以这种大国的经济体，它的国际化，绝对跟美国、日本、欧洲全球化布局完全不一样的。
所以我自己最近的思考，中国的企业全球化或者国际化的思维，一定是内外结合的这种国际化。我们的海外全球化布局的目的是什么？我们是为了品牌，为了技术、为了资源，我觉得这是一部分。更为重要的，我们的国际化通过获取这些资源以后，我要把中国的特点和国际上的特点结合起来。
举个例子，我们很多企业在美国或者在德国并购也好还是采用股权合作也好，还是一些别的什么方式，合作的结果首先要增强我们本土的竞争力，这是立身之本。我本人以前研究跨国公司做了好多年，我们发现欧美所有的跨国公司都有一个特点，有本土的根据地。无论是沃尔玛，还是戴尔，还是思科，没有本土的根据地，在海外折腾来折腾去，没有基础的折腾，最后肯定还是不行的。
举个例子，像沃尔玛公司，现在它的全球化搞了将近二十年，但是美国本土的销售收入仍然占60%以上。我相信，思科公司、微软公司都是有这种情况，它有本土化的根据地。我想我们所有的国际化企业，国际化第一目标就是利用海外的市场，技术、资源、品牌也好，要巩固我们国内的市场，然后才能实现国际化。
第二点，我们国际化的战略，就是说现在要分清产业的结构布局。我们现在媒体在渲染一系列国际化，成功也好，不成功也好，实际上有明显的一个缺陷。我们拿出几家代表性的制造业公司在那说事。我们的制造业是什么？我们一无品牌、二无技术这样的制造业，但是我们有大量的加工能力，这个加工能力恰恰我们是中国最核心的优势。我们为什么很多公司做海外的贸易，因为我们是制造业公司。如果从产业层次来说我们的是初级产品，我们的中石油虽然没有美国的美孚这些公司做得好，但是实际上中石油中石化的公司是做得不错的，联想的问题出在什么地方？不是它国际化做得不好，是它进去以后管不了联想体系之外那一波人。怎么办？它就得把戴尔的人引进来带领联想的人。结果所有的时间都耗在内部整合上，最后丧失了进一步升级整个企业经营框架的机会。它开始做得是不错的，所以联想这个路是对的，但是碰到金融危机也没有办法。
日本迦南公司的总经理前些日子还在跟我联系，迦南公司的损失非常严重。所以我认为第二一点就是要分清产业。我们现在从产业结构角度分析，我们的服务业是非常具有竞争力的，我们的金融业现在整个市值都在靠前。因为我们现在不到出拳的时候，因为我们金融业是要做服务的，如果制造业没出去，它过早的出去是没用的。我们的电信现在在全球也是可以的，这块也是不到出手的时候。
现在媒体有什么问题，很多我们到海外去，华人开个餐馆，没有什么支持，都做得很好。我们在国内市场打了多少年的基础，一出去就不行了，这个跟媒体关注的焦点有关系。
第三一点，更为重要的一个因素，现在金融危机给中国企业走出去提供了千载难逢的机会。这个机会，现在一方面资产价格大幅度下跌，尽管资产相对有一些回弹，但是这里面的机会仍然很多。最近力拓这个事出来以后，08年力拓公司在那收购的时候，所有的理由只有一条，就是你收购的兑价与以后我的资产价格不匹配，你低估了我们的价格。195亿美元做下来，然后这个是可以谈的，可以说220亿，可以说230亿。是呀，最后不给你机会，我是摊牌毁约，这在跨国公司非常常见。力拓这样的机构是以毁约的面目出现的。我本人认为，主要是因为矿产资源整个的销售收入占澳大利亚50%。
第二，力拓本身谈的时候，一点优势没有，因为谈判是讲究优势的，中铝正好可以提供这样的优势。现在这些任务完成了，到了摊牌的时候，毁约。这里面很多的东西，是跟国际政治是联系在一块的。鉴于这样的一个判断，因为咱们国有企业这块海外的投资、并购也好，这块已经解决了。还有更重要的，《中国与全球化研究》这里面有篇文章写民营企业，特别是制造业国际化、全球化。这些企业现在整个融资的能力或者融资的机制没有解决。所以，我个人认为应该要把国家现有利用金融危机时期创造的国家信用，嫁接到民营企业这个基础上。这是在座各位应该呼吁的重点。如果我们现有的民营企业有好的，能够得到国家信用资本通过某种机制的整合。因为海外投资没有钱，银行是贷不出来款的，没有信用，没有资本金，银行怎么贷款。因为都是股份制。
现在一方面我们要抓海外的机会，一方面没有钱，没有钱能国际化吗？不能国际化。所以我个人认为第三个建议，就是关键要把国家信用如果嫁接到民营企业发展上，国际化投资上。
实际上这里面我可以举个例子，日本在这块做得非常好日本现在的机制叫产官学机制。我们现在的机制是什么？我们现在是产学官，官现在在后面，起不了太大的作用。而日本很多研发的投入，在座可以做调研。一方面没有技术，另一方面研发投资从何来？我们的研发也不少，但是因为体制机制的原因，我们的研发很多资金没有用在实际开发上。而这个东西，日本都是一些财团的体制，它这个资源是有效的利用。企业在做产业化，日本经常有一个公司，三分之一是社会招聘，三分之一是官员，当然这个机制在中国好象不合适。通过这种机制，我们去年做一个调研，日本政府经常设1000万人民币的资金在中国打这个市场，日本的人士可以来查每一张发票，说这个钱全部用在中国了。
林永青：我不太同意您讲的。中国金融体制有很大的问题，属于国家金融，没有人来承担这个责任。日本的例子可能不太恰当，就是日本很多的金融，包括美国，很多是民间的金融，它可以贷款给民营企业，它来承担责任。现在请问哪一家银行可以为民营企业去贷款来承担责任？它宁愿给国企，反正对政府来讲就是一个财政的问题，实际上变成了财政战略，一个口袋放进另一个口袋，它可以承担责任。即使现在开放，我相信很多银行的经营策略也不会向民营企业来进行开放。这是很大的问题。
这牵涉到更大的问题，金融怎么改革？所以，实际上刚才您谈到创新，我觉得如果要分散创新，不完全让企业来创新，让政府金融来支持，而要把金融行业也创新，这个才有可能。这就是我的理解。我们自己在做企业做很多年，跟银行也在打交道。从它的出发点，就不可能让它来承担这种风险，我觉得也不合理。如果我是国有银行的负责人，我也认为不合理。我为什么需要承担一个风险很大的事，它本身也是一个企业。这是一个很大的问题。
还有一点，实际上刚才赵教授谈的，关于企业的高层要转换观念，我有一点个人的应该不算不同意见，应该算是操作性层面的意见。中国现在企业缺乏犯错误的条件。实际上所谓国际化也好，这个都是很大的一些战略举措，不是能够教育出来的，一定是犯错误犯出来的。企业都是这么从小作大的。中国现在的企业，实际上它缺乏一个环境让它去犯错误。现在能走出去的，都是国有企业。包括刚才也提到，媒体一直在谈，它把它赋予一个非常大的，甚至上升到民族自豪感或者中国国际地位的一个作用，就是它没有条件犯错误。我理解说，可以以一种更小的方式来做。
刚才有一位先生，谈到一些中国企业走出去，可能很小，别人不知道，但是它也做得很好。在它可承担的情况下，是可以犯错误的。我觉得如果能够在它可承担的这个范围来犯错误，它会一点一点来做。虽然可能需要更长一些的时间。
还有一个关于文化的问题。刚才卫东在谈文化的问题。其实，如果只有企业自己来做这个文化，实际上是件很困难的事情。美国的企业，像美国的汽车或者各种商品全世界人接受，后面有一个很大的产业，所谓的媒体也好，好莱坞也好，它在做很多的工作，但是别忘了好莱坞也是一个私营的开放的非管制的一个行业，他们也是因为他有利润，它才会做更好的电影让全世界人接受它的价值观，文化管理就变得相对容易的事情。用自己的企业文化希望走出去影响这个世界是挺难的，或者需要相当长的时间。比如需要媒体，或者软实力这部分，这部分又涉及到开放管制。
刚才谈的三个问题，我只有一个观点。其实政府对企业管得越少，中国企业走出去的机会越多。我都不太认为需要政府来扶持或者什么，其实越扶持可能越坏。因为这里面有很多结构性的问题在里面。所以，如果政府能够开放得更多，实际上走出去的企业也会更多。
冯闻军：我们中国企业走出去其实做了很多的项目，像中石油，中亚、东南亚，可以进行石油开采。还有一些像中国的大的电力公司，像大唐。我感觉中国企业在走出去的时候，首先应该有一个目标，首先应该从企业自身的需要来出发，就是你为什么走出去，和这个企业发展的战略应该必须结合起来。刚才张主任讲了，是不是和国内的发展结合起来，还是你为了获取资源，还是为了获取市场，还是为了获取这个技术。这个目标要明确，有了目标以后，还要选择方向和自己的途径。
我们代表了中国企业去投资有一个特点，可以跟大家进行交流。我们这个投资，并不是到美国发达国家去投，反而到欠发达的地区。像非洲、津巴布韦、苏丹，这种地方大家觉得很落后，中石油有一些人跟我们一起聊的时候，去的时候，都担心会不会被人绑架。还是我们每年去跟人家谈，人家电力部部长都是穿着军装，带着有军衔的军官们谈，为什么中国愿意去这些地方？而不是到美国的发达这些地方？因为这些地方有资源，有机会。而这些国家跟中国政治上还都可以说过得去，友好。那么中国企业到那边投资，它可以获得自己想要的东西。所以，我们走出去的问题，现在需要关注的，我们是不是可以多看看这些地区，而不是把眼睛全都盯在美国这种地方。
现在提出来美国面临金融危机，我们是不是有一些抄底的机会？但是美国还是一个很复杂的地方，因为我在美国也工作过。当时美国2000年左右的时候，也是一次危机，当时我们在港口，我们28条船进不了港，为什么？美国工会罢工。每年七月份，工会都要闹点事，要求提工资。实际上他们装卸工人的平均工资已经年薪10万美元了，往里面敲单子的操作员年薪都六万，但是每年还要涨。你要不涨的话，他就不给你干活。那没办法，后来他们那边有律师，我们这边也有律师，两边都在谈，扯来扯去。最后没办法，因为经济不好，他们不允许随便裁人，还要求有这补贴、那补贴的。后来，我们有些在西部沿岸，把人员迁到芝加哥、波士顿这些地方。工会是很费脑筋的问题，中国如果到发达的国家，面临很多这样的问题，尤其制造业。
我们前几天有几次跟广东核电集团的法律顾问开会，法律顾问给我们提出这样的问题。他说我们现在广东核电也是到世界各地跟人家做项目，谈资源，比如到非洲很落后的地方跟人家谈。当初，七十年代末、八十年代初的时候，美国欧洲这些发达国家到中国来投资，他们是怎么想的？中国那时候法律也不健全，他们为什么能投？他们靠什么方式做？把这个问题想好了，对我们中国企业走出去有意义。我们只要走出去，就要看当地的情况，能不能适合当地，按照当地的游戏规则去操作。这样，我的意思就是说，我们走出去眼光还是要放得更开阔一些，不要仅限制在美国这种发达地区。在这个时期，有可能欠发达地区对中国来讲机会可能更多。
林永青：我们欧美同学会建言献策应该有一个很明确的目的，应该是向政府建议。我不太认为我们应该在这里讨论说如何给企业建言献策。企业这些人在市场上摸爬滚打十年、二十年能活下来，它都有办法。所以我们应该更多把重心放在如何跟政府建言献策。所以我的观点，我想再补充一下，我们在做互联网行业，现在很多企业的上市，政府是限制的，你不能去国外上市，必须在国内上市，它还做很多的限制。包括当时阿里巴巴很多企业都是这样，大家都比较熟悉。这个只是一个小例子。
我理解，我们建言献策应该做什么呢？让政府更少的来干预企业，企业自己能够活下去。反正是市场经济嘛，走出去能活就活，不能活，死掉就算了。总有人经过竞争能够脱颖而出，只要政府不要更多的干预。假设我们企业去美国上市也好，去英国上市也好，政府为什么来干预呢？我理解从政策层面，我不太认为经济学家需要太多的给企业建言献策，其实这个是企业战略。企业战略的问题，我觉得企业自己会考虑。更多我们来考虑一下，跟政府这边如何给企业更多的宽松环境，我觉得就可以了。不需要有什么扶持政策，只要不管就更好了。
王辉耀：说到政府，最后请咱们商务部中国国际经济合作学会的林会长来讲一下。
林会长：听了大家今天下午的讨论，很受启发，我在国外待了十多年，非洲两年，亚洲四年，澳大利亚六年，一共十多年。国内主要是干吸引外资，外国怎么样到中国来投资。到澳大利亚时，我对发达的国家也有了解。美国我也去过，而且我在美国通用也实习过四个月，对他们一些情况也了解。我觉得走出去的问题，我现在不代表学会的观点，代表我自己的观点。首先我们要弄清楚，要分开。是民营企业走出去？还是国营企业走出去？民营企业走出去，实际上我们很早就走出去。但是国营企业走出去也有，有成功的，也有不成功的，但是大部分是不成功的比较多。民营企业走出去的，成功的相对多些。这是我的一个观点。
第二个观点，这些往哪走出去？我觉得按照中国现在这种水平，我们应该向发展中国家去，比较适合于我们的情况。我们的技术、我们的人员管理，还有我们跟发展中国家的关系。我觉得这个我就不展开说了。我觉得方向应该在那。特别是一些制造业，一些种植业，这些养殖业，要到发展中国家去。
至于发达国家采取并购这种方式，我认为要非常谨慎。为什么要非常谨慎？第一，首先要从政治角度出发，国营企业到国外去收购，首先要考虑政治，还有意识形态。毕竟中国现在还是社会主义国家，冷战思维。这次中铝收购力拓失败，也是有一个冷战思维。因为这些冷战思维在老百姓当中，在政府官员当中都是有一部分人的。比如，我们的中钢开始建立了合资企业，人家欢迎。但是你涉及到它的主要方面，它的法律审查首先就要严格。因为你是国营企业，再加上你是共产主义国家，日本去收购没有问题，其他国家到那收购就没有问题，你中国去收购就有问题。我们中国企业现在想得比较少，觉得我有钱了，我都可以去干。不管是中海油也好，这一次的中铝也好，还有其他的，甚至信托投资公司在澳大利亚收购一个铝厂，都遭到了这个问题。这个问题不考虑，我们今后的国营企业出去还会碰到问题。
还有刚才很多先生已经谈到，这些国家老百姓的情绪，尽管我们如果是收购了这些企业，要是当地人管理，那比较好办。如果是中国人的面孔一去，老百姓就很反感。所以，我在澳大利亚也发现很多这样的企业，开始我们收购，我们用当地人管，管得差不多了，我们能够进去了，然后再进去。
政治因素，除了刚才其他专家讲的因素，我要特别强调一下，现在冷战思维的思想，还是在政府当中，老百姓当中都会有的。我们走出去，我们学会也是在“走出去”这方面做了研究，我们学会下面也有“走出去”企业研究中心，王会长也是我们学会的副会长，也在这方面搞走出去企业的研究。我觉得我们国家还有一个问题，我们国家没有一个比较系统的计划。这个不是说谁都可以出去，像日本人取得成功，韩国人取得成功，它都是国家有个战略，不是我们国家怎么样来进行，特别是遇到收购问题，我觉得这个问题问的比较多。其他的，比如说不牵涉它的核心利益了，那就没有关系了。你去开个餐馆，这就无所谓了。你去搞小一点的缝纫厂，无所谓。但是你真正牵涉到它的整个行业了，就有问题了。而且有一些行业它规定不允许你进入。
赵教授讲得很清楚，美国通用国防部门连中国人参观都不让你参观，也不让你工作。这一方面，国内的企业家想得比较少，我简单补充这么一点。
王辉耀：谢谢林会长，刚才讲得非常好，也为我们做了很好的总结。最后，因为时间关系，不再多讲。总的来讲，今天，各位专家、学者从方方面面论证了中国企业走出去的这种必要性，特别是两位从海外来的专家，还有我们在座的律师，还有我们其他政府协会的专家学者都从各自的角度，从各方面层面论述了走出去的必要性和他遇到的问题和需要面对的未来的挑战。我想作为中国与全球化研究中心，我们也要进一步研究分析这些新的现象和问题，提出新的对策和建议。这次会议，我们会整理一个材料发给大家，另外就是上报到有关部门。最后，再次感谢大家！
（根据录音整理，未经本人审阅）
附（参会人员名单）：
王辉耀 欧美同学会副会长，欧美同学会建言献策委员会主任
赵红星 美国圣路易斯大学约翰库克商学院教授
魏小军 加拿大麦科文商学院亚太管理系主任
林 坤 商务部中国国际经济合作学会副会长兼秘书长
陶庆华 欧美同学会建言献策委员会副主任
林永青 价值中国网CEO
陶景洲 美国众达律师事务所北京代表处合伙人
冯闻军 金杜律师事务所合伙人
王卫东 德恒律师事务所全球合伙人
张世国 发改委中国产业海外发展和规划协会研究部副主任
黄伟东 磊石跨文化发展有限公司管理合伙人
梅新育 商务部国际贸易经济合作研究院副研究员
