2017年03月24日

“霸气”苏商高振东:22年缔造品牌奇迹就因为做到了这个?

作者:高振东


宝时得科技,如果你要给这家企业贴上标签,可以贴“创新”——它是江苏省拥有专利数量最多的民营企业,总计拥有4600多项专利;可以贴“品牌”——从2004年以自主品牌入市,它至今已成功创立、拥有WORX等具有国际知名度的品牌;可以贴“效率”——从1994年至今,它用22年打破制造业需要几代人积累的共识,书写了一个民营企业崛起于国际的特例,走出了属于宝时得的不寻常之路;可以贴“国际范儿”——这可能是宝时得最醒目的标签,它或许是中国民营企业国际化最典型样本之一。



 

然而所有的标签都太片面,深入的了解需要撕去所有标签、以全新的视角去走近、去感受,尤其是在创始人高振东分享了他国际化的独得之秘后,才恍然大悟,原来大道至简:一个企业想迈上行业的制高点,成为国际化征途的领头羊,就是要上下同心同欲地去理解市场、洞察需求,利用全球化的资源做出最好的产品来应对市场,满足需求。道理简单,但如何做到,却是一个系统的支撑、流程的保障、机制的创新。

 

11月25日,苏商财智会走进了这家“全球化的组织”,38位企业领袖共同聆听宝时得创始人高振东的分享,并就创新、品牌、产品、转型等当下热点问题进行交流。





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总裁的个性VS企业的格局

高振东,1985年毕业于南京大学物理系,1994年初,他在苏州从四名员工、一套公寓起步,在电动工具领域,开始了艰辛的创业历程。2004年,宝时得旗下品牌WORX进入海外市场,开启品牌自主化转型之路。2007年,携国际市场上取得的成功荣誉,WORX威克士品牌顺利回归中国本土市场。

 

从贸易到实业,从OEM到自主品牌,从进入国外市场与行业巨头近身肉搏,到成为综合实力位居前列的国际品牌,宝时得用22年时间不走寻常路,走出一个中国制造的奇迹。现在的宝时得,在世界各地设有13家海外营销子公司、三个研发中心和两个国内制造基地,是一家拥有高端自有品牌的专业化跨国企业集团。



宝时得创始人高振东


面对这样一个企业,你一定会生出强烈的好奇心:它的掌舵人是一个怎样的人,何以在国际化道路上做出了令人望尘莫及的成绩?

 

语言不仅是一个人思想的载体,它还是性格的载体,每个人说话的方式、速度、语调、顺序的差异,正是来自于他们个性的不同。宝时得总裁高振东语言简练、逻辑清晰而又直击核心,是典型的理科生话语风格。

 

比起独自一人的演讲,与人一起交流分享似乎更合他意。他反复提及,如果有不同的观点可以随时与大家交流碰撞。正是在交流环节,他个人的思想与个性得以更多展现,并与这个迅速崛起企业的发展基因,紧密地关联在一起。



宝时得产品

 

谈及全球化的收获,他说:“在我看来,中国企业家要放眼世界,要在全球市场寻找最佳的资源,才能做出最好的产品。”

 

谈到留住人才时,他说:“任何一个人可以为一个目标的达成很努力地贡献,但同样需要企业提供一个公平的激励环境。”

 

谈消费者的需求时,他说:“有一句话叫欲壑难填,所以需求永远在那,未被满足的需求永远存在,只要我们人类社会存在,这就是在座企业家永远的机会。”

 

在别人向他求教破解企业发展困局的良方时,他说:“我先声明,我以下说的话不一定都正确。”他坦诚并不建议所有企业都去做品牌,他觉得宝时得的很多东西并不一定具有通常意义上的借鉴性。

 

听过他的言语,你就会知道,宝时得之所以成长为一家独树一帜、别具风格的企业,正是与他这个创始人的思维、眼界、格局密切相关。或许,观察一家民营企业最好的方式,就是从了解它的领导者入手。




 

宝时得如此奇崛发展的背后,有1994年四个年轻人的创业梦,有无数曾为之付出汗水的宝时得人的努力,但其所呈现出来的高标准、高创新的“霸道”风格,更多的是因为它背后有一位不为外物所惑、坚持自己道路的“霸道”掌舵者,从他的言辞之中,你可以清晰感受到这一点,他更用22年的行动向世人展示了他最独特的一面。




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企业家互动交流实录




江苏春阳新材料科技集团有限公司董事长韩中扬问:我知道国外的电动工具,大部分都是在商场超市售卖,那么要想在我们国内市场快速、低成本地提升销量,大幅度提升市场占有率,怎么样才能做到?

 

高振东答:中国市场我们做得不多,怎样做我们还在摸索中,我只能把宝时得的情况简单向大家说一下。我们公司把中国市场分成两大块,一块是比较专业的工业产品,另一块是DIY家用工具。我一直认为,中国家用工具市场没有多大,因为我们没有DIY文化,君子动口不动手,所以我们自己动手的这个文化还比较欠缺。专业的产品这块,我们走了两三年弯路,后来逐渐走上正轨,每年的复合增长率为30%-50%。前年我们把我们的DIY产品拿到网上销售,第一年卖了200多万元,第二年1000多万元,今年是第三年,卖出了4000万元,虽然数字不大,但是增幅惊人,每年都是几倍的增速。从我的体会来说,中国的家用市场也在不断的发展中,我们可以从重视网上销售开始。






江苏恒顺集团总经理聂旭东问走品牌转型的路一定是一个非常痛苦的过程,你在转型的过程中遇到哪些挑战?特别是像一个中国企业走全球化品牌之路,你有没有好的经验可以和我们分享?


高振东答:说实在的,有的时候回过头来想很多东西,是不是有一些通常意义上的经验,很难说。我想说说我当时的想法,在座各位可以自己感受。

 

第一问题就是,2004年我们的品牌进入市场初期,其实我们的OEM是国内做得最好的,一旦要做品牌,你过去的客户将来就成为竞争对手。那个时候就有一个基本概念:OEM这条路我能不能永远走下去,能不能永远像过去一样地成功,这是第一个要问自己的问题。

 

第二个问题就是,自己做代工,你是否享受这个过程,我是一点都不享受。因为每天就是制造,每天客人跟你砍价。所以我决定转型的时候说过一句话,我们要成为自己,Own destination,把握自己最终的命运。你做代工,你做贴牌,你的命运是掌握在别人手里。

 

你做品牌,你首先要懂品牌。我那个时候不懂,那怎么办?找懂的人,找高手,让高手成为你的帮手。当时我啥也不知道,第一个就是找人才。好在现在全球化,找资源应该全球找。在我看来中国企业家要放眼世界,要在全球资源里找最好的东西,那你才能做出最好的东西。







苏州开元集团董事长胡卫林问:目前研发人员的流动很高。宝时得如何管理一个庞大的研发队伍? 



 

宝时得科技(中国)有限公司人力资源总监于菁答:在过去这么多年,我们可以看到市场外部环境的变化,研发人才的争夺是非常激烈的,研发成为我们很多企业的核心竞争力。好就好在我们公司对研发人才的重视可能更早,所以对研发人才的培养,包括激励体系上,向他们高度倾斜。

 

我们的研发人员流动,目前来看,应该低于市场平均水平。前段时间,我们举行一个活动——爱上宝时得的50个理由,投票最多的理由第一条是我们是中国民族企业的自豪,第二条是我们是一个有理想的公司,第三个我们是大家在一起拼搏超越的团队,大家荣辱与共,所以我觉得物质上的激励留人很重要,但更重要的是文化留人,理想留人。


苏州开元集团董事长胡卫林问:奖励是否跟产品开发的数量、销量挂钩?

 

高振东答:不挂钩。我们公司的研发是这样的,研发人员根据市场情况作出规划,一旦规划出要做这样的产品或者技术,那你就去做,做完以后上市,所以研发人员在整个产品开发团队中间是一分子。

 

当这个人去做一个非常难的产品,而这个产品市场本身就很小,另外一个人做了一个产品不是很难,但市场很大,这个时候如果说跟它的销量挂钩的话,就会产生负作用,开发难度很高的产品的人反而没有受到奖励,内部马上就会产生不公平、不均衡的状况。任何一个人可以很努力地贡献,但他不会为一个不公平的机制做这些。如果说一个企业里边,你的产品规划开发全是研发人员干的,你把两者挂钩可能没有问题,但是如果研发人员只是开发团队的一分子,这个相互挂钩就会有问题。







南京金陵春酒业有限公司总经理廖华新问:您的产品非常贴近生活,非常能抓住消费者的痛点,这里我想请高总给我们传授一点这方面的经验。

 

高振东答:这个就要讲到产品开发的核心问题,就是你产品开发到底开发什么?什么样的一个产品你开发出来能卖?这个是制造企业的董事长或者总经理主要要去解决的问题。我个人的体会,这个问题最难但是答案又最简单。就是你的定位中谁是你的消费者,然后去洞察你的消费者:他的需求是什么?他的什么需求还没被满足?你有什么样的方法能够比你的竞争者更好地满足这些需求?如果这些问题能回答出来,你的产品定位也就出来了。

 

很多人在说,市场上现在商品琳琅满目,品牌很多,需求满足了,好像找不到消费者的需求。我的体会是,有一句话叫欲壑难填,所以需求永远在那,未被满足的需求永远存在,只要人类社会存在,这就是我们企业家永远的机会。







苏州云白环境设备股份有限公司董事长王泳问:我还是冒昧地想聆听一下高总传奇创业故事的片段。当你从OEM、ODM转向你自有品牌的时候,你第一个战略是打了一个淮海战役的歼灭战还是慢慢占领的麻雀战?

 

高振东答:当初我们定下来做品牌的时候,入市的核心问题是,首先,我们有什么样的产品?什么样的产品能够更好满足消费者需求?我们有什么样的产品能够比对手更好满足消费者需求?但是可惜得很,我啥也没有。如果说我的产品是和竞争对手一样,就没有办法更好寻求到市场的突破点。如果说你把它定义为淮海战役,这就是淮海战役。

 

当时的情况是,我们在整体分析这个市场的时候发现,市场的集中度在提高,因为市场集中度的提高,是有两点作为标志,第一,是每个市场中间零售商的集中度在提高,后果是什么呢?就是两家巨头在打架的时候,每家都想抢对方市场份额,同样的产品,价格往死里降,最后降到欧洲规定的最低限度。集团这么大,怎么能够赚钱呢?

 

那么我们怎么办?我们不是两家供货,是选择其中一家说我这个产品给你独家,你可以卖高价,没人和你竞争。说起来很容易,但真正观察到这一点不容易。理解市场、洞察机会,作为一个企业的带头人,这永远是最重要的。







苏州宏基工具有限公司总经理顾红问2008年的时候我们在战略上做了调整,我们现在是关注一两个产品把它做到最好,我想问高总,我们这样走到底是否正确,未来该怎么走?

 

高振东答:我先声明,我以下说的话不一定都正确。

 

我觉得刚才你讲的是两个方向的创新,第一个是我要成为某个品类的专家,第二个方向我要做些创新,挑一些小众品牌。如果你要问我的话,选一个方向。把你所有的精力放到这一个方向,成为那个品类里最好的。

 

其实我并不建议所有人都做品牌,这条路实在太艰难了。OEM方面为什么富士康就能做得很好?他是研发能力非常强,谁要做个什么东西都要到他那里,所以他把研发能力做好,又把成本和制造弄好,成为最大的OEM供应厂商。

 

你要简化你的战略,把所有精力集中到一点,别人一旦三心二意,你就有打败他的机会。







南京聚隆科技股份有限公司副总裁殷文景问:一个企业如何持续创新和持续发展?

 

高振东答:持续发展的基础是持续创新,所以我就说个持续创新的问题。持续创新,做品牌的话,如果没有创新,再大的品牌,都会失败。最大的案例就是柯达、诺基亚。

 

第一点就是,你必须持续创新,才能保证品牌的持续发展和企业的持续发展。从做企业来讲,从内心要明白这一点。

 

有了坚持创新的信念,你就要开始想我怎么样做一个创新的体系。这句话的意思是什么?我们在企业小的时候,可能有几个人几个团队做创新,当企业长大一点的时候,你就要靠系统来保证你的持续创新。这就要有组织、流程、关键能力三要素来构成、保证你的持续创新。




 


苏州通锦精密工业股份有限公司总经理程先锋问企业领导者如何把精益求精的理念贯彻到所有员工?


高振东答:企业领导者的理想其实就是这个企业的目标和企业价值所在。一个企业要成就一个品牌,这并不仅仅是某个企业领导个人的宏伟蓝图,更应该是作为团队的目标,成为团队每个人的理想。当然做法有好多,这个是核心点。






澳洋顺昌新能源技术(苏州)有限公司总经理孙爱军问:您怎么看国内的锂电池品牌在国际行业上的格局?

 

高振东答:总体上来说,电池产业现在大的格局是全球80%电池的投入都是在为20%的电池在工作,20%电池是高能量高容量电池,以锂电池为代表。主要的目的,大家都看到最大的关联产业就是汽车电池,整个汽车行业的走向是电动汽车。这么多年,以德国、日本为代表的汽车巨头,一直拒绝推出电动汽车,因为电动汽车相对来说门槛比较低,而柴油汽车的发动机投入很高,所以门槛很高。所以他们为了维持相对的寡头垄断,一直没有推电动汽车。一直到特斯拉破了这种局面。大家知道汽车是第一产业,推动我们电池发展的就是这个行业。我们国家非常清楚,所以把发展电动汽车作为产业战略,来推动电池的技术发展。

 

目前电池最好的技术是在日本,中国处于第三位。总体上来说,我觉得我们国家有几个机遇。中国是全球最大汽车市场,这个是对我们最大的一个好处。如果电池行业能抓住这个机会,就能实现弯道超车。





江苏省苏商发展促进会秘书长俞文勤问:听说您喜欢泛舟太湖,为了方便,曾经全世界寻找吃水最浅的船,这个故事是真的吗?您事业以外的生活是什么样的?作为一个企业家,如何去放松自我以便去更好地完成自己的使命?

 

高振东答:我花了好多时间好不容易找到一个全世界吃水最浅的船,结果还是没有办法在太湖上航行。因为水草太多了,这个我真没有想到。

 

我们人一辈子究竟为什么而活?在座的各位辛辛苦苦,每个月发工资,没赚钱,借钱也要发工资,究竟为什么?究竟该怎么样生活?我谈谈我的想法。

 

我个人觉得,第一个是,你工作必须要是一种喜爱,而不是一种负担,所以当我觉得我做OEM是负担的时候,我哪怕企业关门,也坚决推动转型。因为我不想着一辈子去做一件自己没有激情、自己觉得是负担的事情。

 

剩余的生活怎么去放松,我想在座的各位有各种各样的方法。对我来说,真正地去丰富自己的经历和丰富自己的内心世界,我个人感觉是最放松的。

 

我是学物理的,理科这个东西,有个问题,什么东西都太严肃,要讲逻辑,而我们理科人,对艺术感觉太差。我从40岁开始,就在想怎么提高自己的艺术修养,丰富一下内心世界。对我而言,业余的生活就是积极地休息,在丰富自己的过程中感受这个世界,感受一生唯有一次机会来感受的这个世界。



文章选自苏商会,2016年11月29日


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